Als kind was ik regelmatig bang. Nu merk ik dat ook mijn kinderen wel eens bang zijn. Vooral bang in het donker. Vlak voor het slapen gaan. ‘Pap, mag het licht aan. Niet alleen op mijn kamer maar ook op de gang. Ik hoorde net allerlei geluidjes. Het lijkt wel of er een beer onder mijn bed ligt’.

In het zakelijke leven is het eigenlijk niet veel anders. Dan zijn het geen beren onder het bed, maar beren op de weg. Dan zijn het geen bange kinderen maar bange managers. Bang om een presentatie te geven, bang om een medewerker te confronteren met zijn of haar gedrag, bang om onacceptabel gedrag te bespreken, bang om…Herkenbaar? De grootste angst voor een manager is om niet succesvol te zijn, om te falen, om afgewezen te worden. Het falen en de afwijzing zijn echt, de angst ervoor is iets dat jezelf veroorzaakt. Dat zit tussen je oren. Velen laten zich leiden door angst.

 ‘Angst zit tussen je oren’

Eigenlijk is het dus best logisch dat je angst meeneemt naar je werk. Als het dan misgaat, als je faalt, een afwijzing binnen krijgt, dan is het wel de vraag hoe je daarmee omgaat. Ga je het vermijden, ga je het ontkennen, ga je er een excuus voor verzinnen, ga je het buiten jezelf leggen ( ‘ligt niet aan mij maar aan mijn medewerker') of ga je het opgeven. Als je eenmaal in deze laatste fase komt, de ‘laat maar zitten fase’ dan is het over. Hieronder vind je een aantal tips om te voorkomen dat je in de ‘laat maar zitten fase’ komt.

• Ga falen zien als een gebeurtenis. Maak het niet persoonlijk. 
• Denk in oplossingen en kansen.
• Stel jezelf de vraag wat heb ik geleerd van deze situatie.
• Laat je niet uit het veld slaan bij een mislukking. Ga door. Je kunt natuurlijk ook zeggen. Goh, ik ga op zoek naar een andere werkkring, naar nieuwe collega’s.De vraag is dan alleen: loop je daar niet tegen dezelfde frustraties aan.

Maar waar voor mij de grote winst ligt is ga werken aan je angsten. En dat is een lastige, maar wel mogelijk. Veel heeft te maken met je overtuigingen en opvattingen. Het gaat erom dat je aan de slag gaat met de angst. Zorg dat de ‘angst tussen de oren’ geen grip op je krijgt.

Ben je nog steeds bang in het donker?….Nee, nou dan, dan moet het in 'Management Land' toch ook lukken. Succes!

 ’Fans'

Veel organisaties hebben het idee dat zij erg klantgericht zijn. Vele onderzoeken laten zien dat dat veelal niet het geval is. Klanten hebben daar een ander gevoel bij. Vaak geven organisaties zichzelf een hoog rapportcijfer als het gaat om vertrouwen dat klanten in hun stellen. Vraag je het aan de klanten zelf dan valt het rapportcijfer vaak veel lager uit.

Gevoel is ongrijpbaar. Lijkt het. Maar wel van levenbelang voor een organisatie. Niet alleen om helder en duidelijk te hebben wat klanten echt drijft maar vooral om te werken aan een vertrouwensband. De gevoelskant van klantgerichtheid gaat een cruciale succesfactor worden de komende jaren.

De 4  dimensies van klantgerichtheid:

1.  De HET- kant van KLANTGERICHTHEID (Plannen & Doelstellingen)

Veel bedrijven hebben de laatste jaren gewerkt aan klantgerichtheid. De nadruk lag daarbij op de HET- kant van de organisatie. De HET- kant betekent werken aan systemen, procedures, structuren en werkprocessen. Het uitgangspunt is meten = weten. Beslissingen baseren op feiten en in mindere mate op meningen. Dit is het domein van de managementtechnieken, de tools. Logisch, feitelijk, rationeel worden systemen geanalyseerd en geoptimaliseerd.  Veel organisaties zijn fan van dit soort ‘tools’, technieken, structuren, processen en meer kennis. Kern: als ik meer weet van de klant dan zal de oplossing beter zijn.

Vaak schieten organisaties door in de nadruk op beheersing. Met als gevolg dat klanten geen of weinig menselijk contact hebben. De ‘echte’ contacten, de zachtere kant van klantgerichtheid,  het luisteren naar klanten, het echte contact maken blijkt vaak veel minder goed uitgewerkt. Jammer want de zachte kanten van klantgerichtheid zijn vaak van doorslaggevende betekenis.

2. De WIJ- kant van KLANTGERICHTHEID (Cultuur)

Het is van het grootste belang dat er een klantgerichte cultuur heerst binnen een organisatie. Werken aan het samenwerkingsklimaat, de cultuur en de identiteit. Aandacht aan mensen en aan wat hen verbindt.  Idee is dat wanneer het klimaat onder de mensen klantgericht is dat men de systemen, procedures en tools gebruiken als ondersteuning. Deze zijn niet leidend.

3. De IK- kant van KLANTGERICHTHEID (Persoonlijk leiderschap)

De juiste klantgerichte houding van de medewerkers en het management zijn van doorslaggevende betekenis. Het initiatief is aanwezig bij de medewerkers. Elke medewerker maakt zelf zijn keuzes en handelt. Het management, of beter, het leiderschap is hierbij cruciaal.  Hiervoor is geïnspireerd, enthousiast en dienend leiderschap nodig.

4. De ZIJ- kant van KLANTGERICHTHEID (Klantbeleving)

Weten wat je klanten drijft en bezighoudt. Dit gaat verder dan het meten van de klanttevredenheid. Klanttevredenheid zegt weinig over klantgedrag en loyaliteit. Hooguit zegt het iets over ‘rationeel commitment’.  Helaas, echt gedrag wordt gedreven door emoties. Emoties zijn de voorspellers van klantengedrag. Dus wil je klantenloyaliteit zorg dan dat je inzicht hebt in de emoties van de klanten.

De WIJ,-  en IK-kant: de gevoelskant

De gevoelskant van klantgerichtheid ( WIJ-, en IK- kant) wordt steeds belangrijker. De loyaliteit wordt niet bepaald door het product, de dienst of het merk. Voor klanten is dit steeds meer een voorwaarde. Het is geen onderscheidend vermogen. Het gaat bij je klant om vertrouwen, commitment, het omgaan met klachten en problemen. Met diensten en/ of  producten alleen creëer je geen klantloyaliteit. Het gaat om een goed gevoel bij je klanten. Het gaat om ambassadeurschap ofwel FANS. Dan is het wel belangrijk dat je klant het gevoel heeft dat hij begrepen en gewaardeerd wordt. Dit blijkt vooral aangestuurd te worden door de gevoelskant van klantgerichtheid, vertrouwen en authenticiteit (WIJ,- en IK- kant).De emotionele dimensie van de relatie, niet de transactionele of de procedurele, is de belangrijkste voorspeller van klantbehoud.

Kies een 4- dimensionale benadering

Zijn de andere dimensies dan niet van belang? Tuurlijk wel. Want juist in de relatie tussen de 4 werelden schuilt het succes en de mogelijkheid om relaties met je klanten te verbeteren en te intensiveren.

Volgende week: gevoeligheid  als onderdeel van klantgerichtheid is leuk, maar wat betekent dat voor mijn organisatie?

 ' Sales Black- Box'

Het kan niet uitblijven. Ook de commercie is in 2010 aan de beurt. Snijden in kosten is bij de meeste bedrijven al gebeurd. Advertentiebudgetten zijn gehalveerd en promotiebudgetten stopgezet. Personeel, vooral medewerkers die niet direct klantcontact onderhouden, zijn de deur gewezen. In 2010 is de 'commercie' aan de beurt. 

De effectiviteit van commercieel Nederland moet omhoog. Inzicht en grip krijgen op de toegevoegde waarde van sales professionals is dan noodzaak. Nu is het zo dat sales nog opereert als een soort black-box. Bekend zijn slechts de input (de saleskosten) en de output (het resultaat).

Een aantal redenen om de 'Sales Black-Box' te openen:

• gemiddelde verkoopkosten per transactie stijgen al jaren,
• het verloop in de verschillende salesteams is enorm, terwijl een gemiddelde sales professional pas na 1 jaar gaat renderen,
• de effectieve salestijd wordt met het jaar minder; vb. meer administratie, meer intern overleg, meer files,
• het salesproces is bij veel bedrijven nog niet of nauwelijks gedefinieerd. In vele gevallen kunnen de resultaten met tientallen procenten worden verbeterd door het salesproces efficiënter in te richten.

Het is dus nodig om inzicht te krijgen in de resultaatbepalende factoren om je sales performance te verbeteren.

Resultaatbepalende factoren:

• De klant centraal
• Mensen
• Efficiënt en slim ingerichte sytemen en processen.
• Management.

Het voert te ver om in dit artikel in te gaan om de 4 hoofdlijnen. Eén ding is wel zeker. Alle factoren beïnvloeden elkaar. Organisaties kunnen alleen dan tot blijvende structurele sales performance verbetering komen als zij inzicht hebben in de samenhang van de factoren. Anders blijft het, populair gezegd, pleisters plakken. Dan blijf je aandacht besteden aan het oplossen van steeds, dezelfde, terugkerende problemen.

Kies voor een integrale aanpak

Nieuwe technologieën, sales 2.0, geven extra tools om je sales performance te verbeteren. Om je sales teams effectiever, productiever en efficiënter te maken. Om te kiezen voor een integrale aanpak. Nieuwe technologieën dwingen je ook om klantgericht te denken en te handelen. Jarenlang zijn er slimme marketingcampagnes bedacht om klanten te laten kopen. Doordat ervaringen van de klanten niet overeenkwamen met de gecreëerde verwachtingen haakten klanten echter af. De oude 'mond- tot- mond' reclame is terug en heeft een immense reikwijdte. 

Dus sales professionals in Nederland: werk aan de winkel in 2010.

Krijg grip op de tent. Trek de beerput....oeps, de 'Sales Black-Box' maar open.  Een andere keuze is er niet.

Meer weten?

Joris van Roessel, Klant,- en Sales consultant

Met enige regelmaat publicerend voor Sales-Online, Sales- Management & de Scherpe Pen.

‘2.0 maatschappij’

Jarenlang zijn er slimme marketingcampagnes bedacht om klanten te laten kopen. Doordat ervaringen van de klanten niet overeenkwamen met de gecreëerde verwachtingen haakten klanten echter af. Deze vorm van traditionele marketing is over in de huidige 2.0 maatschappij. De oude ‘mond- tot- mond’ reclame is terug en heeft een immense reikwijdte. De ervaring en verbondheid met een merk of bedrijf wordt bepaald door wat andere klanten zeggen op netwerk bijeenkomsten en internet.

Het is dan ook zaak om veel aandacht te besteden aan je bestaande klanten. Bepalend voor je reputatie is namelijk de perceptie van je klanten. Zorg dus dat ze een goed gevoel hebben bij je bedrijf. Persoonlijke interactie momenten zijn daarbij cruciaal. Een contact via de e-mail, de telefoon, een gesprek aan tafel, aan de balie, op een blog et cetera.

Welk gevoel houden jouw klanten over aan het contact met je bedrijf?

Eén ding is zeker. Persoonlijke interactie telt. Zeker nu.

 ’Niet bestaat niet’

Een accountmanager maakt bij een grote klant een aantal fouten. Zijn verkoopleider vraagt hem om even op zijn kantoor te komen. Tijdens het gesprek spreekt de verkoopleider zijn accountmanager aan op de gemaakte fouten. Dit doet hij op een dusdanige manier dat de accountmanager zich gaat uitverdedigen. De verkoopleider die het effect van zijn communiceren doorheeft zegt vervolgens tegen zijn accountmanager: het gaat er niet om dat wij elkaar verwijten gaan maken.

Uit het woord niet is aannemelijk dat de verkoopleider van mening is dat het om verwijtbare fouten gaat. Immers hoe kom je anders op het woord verwijtbaar? Dit verklaart ook de wijze waarop de verkoopleider zijn accountmanager aanspreekt.

Het woord niet vertelt vaak wat iemand denkt. Aan jou als professional de taak om dit te signaleren en (indien het nuttig is) te benoemen. Dan krijg je een gesprek over het onderwerp waar het echt om gaat.  En als je het bij jezelf signaleert kan het je helpen om helder en duidelijk te krijgen wat jezelf van de situatie vindt.

Eén ding is zeker; het woord niet bestaat niet. Als iemand  bijvoorbeeld zegt: ‘ ik ben niet boos!’. Dan vraag ik mij af: ‘ hoe vaak kom je iemand tegen die dat zegt, zonder boos te zijn?

Meer artikelen op www.salesmanagementblog.nl

 Doelen formuleren. Doelen vol met ambitie, doelen met bijvoorbeeld als doel in 2010 nummer 1 te worden, de concurrentie weg te vagen, en ga zo maar door. Helaas komt van de meeste doelen en doelstellingen niets terecht. De ambitie sterft een stille dood. Herkenbaar?

Hoe zorg je ervoor dat doelen wel gerealiseerd worden. De 3 basisregels op een rij:

1. Bepaal de output doelstellingen.

Een output doelstelling is een doelstelling waarin een bepaald einddoel wordt geformuleerd. Deze output doelstellingen moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel & Ambitieus, Realistisch en Tijdsbepaald  zijn. Dit lijkt voor de hand liggend en logisch. Toch gebeurt het maar al te vaak dat doelstellingen bijvoorbeeld te ambitieus en niet realistisch zijn. Of dat de doelen van de medewerker en de organisatie niet op elkaar zijn afgestemd. Waak er eveneens voor dat output en activiteit niet door elkaar heen gehaald wordt. Zo is de doelstelling, in 2010 dient iedere accountmanager 4 netwerk bijeenkomsten te bezoeken, geen outputdoelstelling. 'Bezoeken' is immers een activiteit en geen resultaat.

De volgende vraag staat dan ook altijd centraal bij het formuleren van de output doelstellingen: 'Welk resultaat wil ik behalen?'

Voorbeeld:

'Voor 31 december 2010 bij mijn 8 top 150 bedrijven die in 2009 nog geen klant waren, onze diensten verkocht hebben met een waarde van .......' .

2. Bepaal de de input doelstellingen

Wanneer de output is benoemd dan is het zaak om de activiteiten vast te stellen die leiden tot het realiseren van het resultaat. Vertaal vervolgens de activiteiten naar concrete en duidelijke (gedrags) normen. Dit heeft tot gevolg dat het doel concreet zichtbaar en meetbaar wordt. Vorderingen kunnen gemeten worden en achterblijvende doelstellingen kunnen worden bijgestuurd.

Voorbeeld:

'Voor 1 oktober een lijst opvragen bij de Kamer van Koophandel van de top 150 bedrijven in je branche',

' Voor 15 oktober van alle 150 bedrijven vaststellen met welke bedrijven er al contacten zijn et cetera',

' Voor 25 oktober alle bedrijven bellen die nog geen klanten zijn om 3 contactpersonen te achterhalen'.  

3. Effectieve doelstellingen zijn altijd kleine doelstellingen & gerangschikt van klein naar groot.

Grotere doelstellingen worden helder en duidelijk als je de doelstelling in stukjes hakt. Zorg dat je het einddoel helder hebt, werk vervolgens terug en bepaal je verschillende meetpunten. Een reeks van doelstellingen moet van klein naar groot worden afgewerkt. Vergelijk het met het kopen van een oud huis. Als je een oud huis koopt dan is het niet mogelijk om alles in een keer te verbouwen (behalve natuurlijk als je kapitaalkrachtig genoeg bent om alles in een keer te realiseren). Veel beter is het om alles in etappes te doen.

Telkens als iets klaar is kun je een stap naar het einddoel vieren. Kleine successen zijn een ideaal fundament voor de grotere successen. Kleine successen werken motiverend. Zorg dus dat je zowel resultaten boekt op korte termijn en op lange termijn.

Ben slim, als iets snel oplosbaar is en veel effect sorteert dan is het handig om hier mee aan de slag te gaan. Dit zorgt snel voor je eerste succes.

Als accountmanager, netwerker, manager of wie dan ook krijg je nooit een tweede kans voor een eerste indruk. Het idee dat de eerste indruk cruciaal is wordt ondersteund door wetenschappelijk onderzoek. Roos Vonk schreef daar een onderhoudend en inspirerend boek over: ‘De Eerste Indruk’.

 Probeer de volgende persoon eens te beschrijven: intelligent, ijverig, impulsief, kritsch, koppig, jaloers………Ok, neem je tijd en beschrijf deze persoon ( aantal steekwoorden op papier)…..

Als je dit gedaan hebt beschrijf de volgende persoon: jaloers, koppig, kritisch, impulsief, ijverig, intelligent…OK, neem je tijd en beschrijf deze persoon ( aantal steekwoorden op papier)…..

Wat valt je op?

De eerste persoon wordt heel anders beschreven dan de tweede persoon. Precies dezelfde kenmerken maar in omgekeerde volgorde.

Voorbeeld: het kenmerk kritisch kun je zowel positief als negatief uitleggen.Hoe kritisch wordt uitgelegd wordt bepaald door de kenmerken aan het begin. In combinatie met intelligent krijgt kritisch een positieve lading. In combinatie met koppig komt een negatief beeld in je op. Kortom de eerste indruk is een cruciale. Het is de kapstok waaraan alles wordt opgehangen.

Wordt je gezien als onbetrouwbaar, dan kun je een hoop doen om dat beeld te veranderen maar dat is erg lastig. Sterker nog hele aardige daden worden veelal nog negatief uitgelegd. ‘hij doet zo aardig tegen mij, moet hij wat van mij?’. Van negatief naar positief is erg moeilijk.

Andersom: van positief naar negatief is zo gepiept. Hij of zij leek heel erg aardig, meelevend, een fijn mens. Als dat in de volgende bespreking, het volgende gesprek teniet wordt gedaan door een verkeerde actie, dan is het kwaad snel geschied. ‘ Blijkbaar heb ik mij toch vergist in hem of haar“.

Gaat het echter om bekwaamheden of talenten dan is het net omgekeerd. Iemand wint een groot tennistoernooi en laat zien dan hij over grote talenten beschikt.Stel dat deze persoon de volgende keer minder presteert dan zijn de mensen niet direct negatief. ‘Hij zal wel een slechte dag hebben gehad’. Een positieve eerste indruk van een talent zal niet direct omslaan.

(Bron Roos Vonk, Eerste Indruk).

Eigenlijk is er een simpele formule om je verkoop (en inkomen) te verdubbelen. Het is een formule die altijd en overal werkt, in elke markt en voor elke verkoper. Het is een formule die al meerdere malen is getest. Gegarandeerd dat het werkt, als je wil. De 'echte' verkoper werkt met de formule. De gemiddelde verkoper niet.

De gemiddelde verkoper denkt niet aan verkopen maar denkt aan zijn inkomen. 'Hoeveel verdien ik elke maand'. Hij onderneemt slechts 90 minuten per dag salesactie. De rest van de dag wordt gebruikt om te praten met zijn collega's, de warming-up om uiteindelijk te gaan verkopen, koffie drinken, de krant lezen, interne aangelegenheden en ga zo maar door. De 'echte' verkoper denkt aan hoeveel hij elk uur kan verkopen en dus verdienen. En hij is vastbesloten om elk uur te verdienen. De 'echte' verkoper werkt ook met de verdubbel je verkoop formule: A x B x C. De formule werkt als volgt: er zijn eigenlijk maar 3 activiteiten die je elke dag moet doen. Deze activiteiten zijn verantwoordelijk voor 90% van je inkomen. Het zijn 3 activiteiten die uiteindelijk zorgen voor je succes, je toekomst en is bovendien ook nog eens van toepassing op elke salessituatie.

* Acquireren,

* Bieden van je oplossing of  aanbieden van je produkt/ dienst

* Closing the deal.

Andere activiteiten zijn ongetwijfeld ook van belang maar dit zijn de 3 belangrijkste activiteiten. Dè manier om uiteindelijk je verkoop te verdubbelen is heel eenvoudig. Zorg dat je 80% of meer van je tijd spendeert aan A, B of C activiteiten. Beter is nog om 100% van je tijd te besteden aan de A, B, C activiteiten en doe alle andere activiteiten voor en na werktijd. Stel jezelf elke minuut van de dag de vraag: 'wat ik nu aan het doen ben is dat een A,B of C activiteit m.a.w. leidt deze activiteit tot verkoop?'. Is het antwoord op deze vraag, nee, dan rest je maar één ding: stoppen. En zo snel mogelijk weer een A, B of C activiteit oppakken. Je zult al heel snel merken dat als je vasthoudt aan dit principe, dat je verkoop en dus je inkomen heel snel groeit. Ook is het belangrijk dat je zoveel mogelijk aan tafel zit met je prospects. Hoe meer je met prospects om tafel zit des te beter. Probeer het en laat je overtuigen (bron Brian Tracey).

'Het gewenste salesgedrag vertonen'

Als salesmanager (commercieel directeur) is het zaak dat u dingen gedaan krijgt. Dat u actiegericht en resultaatgericht werkt. Het is zaak dat u uw resultaten haalt. Het is niet afdoende om alleen het salesproces te managen. Zeker in deze tijd wordt de druk opgevoerd en is het van het grootste belang om de afgesproken targets te halen. Maar hoe zorgt u ervoor dat u uw targets haalt? Een mooi hulpmiddel is de TAS aanpak: integraal sturen op Targets (deel 1; 29 maart), Activiteiten (deel 2; 15 april) en Salesgedrag (deel 3; 5 juni). Het salesgedrag 'Kennen, kunnen en willen uw medewerkers wel....'.

Het juiste salesgedrag vertonen is cruciaal. Bij de keuze van je klanten of prospects voor je organisatie, producten en/of diensten is gedrag een succesfactor. Zorg dat je het verschil maakt tijdens de verschillende contactmomenten. Niet alleen tijdens de persoonlijke contacten maar ook de contactmomenten aan de telefoon of via de mail. Het is dan natuurlijk wel zaak om eerst het juiste salesgedrag te definiëren zoals in deel 2 is besproken. Zorg dat over het WAT, de activiteiten, geen onduidelijkheid bestaat. Als duidelijk is wat het gewenste gedrag is, dan is het de vraag of de accountmanager in staat is gewenst gedrag te vertonen. Dit hangt af van een aantal zaken o.a.:

> Aangeboren competenties/ DNA: wanneer een accountmanager wordt gevraagd een taak te verrichten die niet aansluit bij dat wat aangeboren is, dan zal hij na enige tijd terugvallen in zijn oude gedragspatroon. Hoe groot is bijvoorbeeld de kans dat een introverte accountmanager extravert gedrag gaat vertonen? Het kan best zo zijn dat de introverte accountmanager vaardigheden heeft aangeleerd om naar de buitenwereld extravert over te komen. Maar mijn ervaring is wel dat dit de introverte accountmanager veel energie kost omdat het niet past bij zijn aangeboren kant, zijn DNA. Met als gevolg dat hij na enige tijd weer terugvalt in zijn oude 'introverte' gedrag.

> Aangeleerde competenties:heeft de medewerker de kennis, vaardigheden en ervaring in huis om het gewenste gedrag te vertonen.

> Wil ( 'zonder willen zal kunnen nooit doen worden') : de accountmanager kan alles in huis hebben aan de aangeboren en de aangeleerde kant om het gewenste salesgedrag te tonen en toch kan het zo zijn dat hij het gewenste gedrag niet laat zien.Dat kan te maken hebben met de wil, het commitment, van de accountmanager. Als bijvoorbeeld overtuigingen, denkbeelden niet in overeenstemming liggen met datgene wat de organisatie vraagt dan ga je je ervaring, kennis en vaardigheden niet laten zien. Als je het geloof in je producten of diensten niet hebt ,dan kun je nog zoveel aangeleerde en aangeboren competenties hebben maar je zult deze niet toepassen.

> Werkomgeving: stel dat aan de eerste 3 voorwaarden is voldaan dan blijft nog de vraag of de accountmanager het gewenste salesgedrag laat zien. Is dit niet het geval dan ligt de reden veelal in de context, de werkomgeving. Als bijvoorbeeld de administratieve werkdruk te hoog is dan wordt het lastig om sales te bedrijven;  als de leidinggevende onvoldoende ondersteuning geeft dan wordt het moeilijk, als je geen kloppend CRM systeem hebt dan blijft koude acquisitie schieten met hagel.

Conclusie: het is belangrijk dat u als manager niet alleen stuurt op Targets (deel 1)  maar ook op Activiteiten (deel 2)  en Salesgedrag (deel 3). Alleen dan wordt de commerciële slagkracht vergroot. Doe je dit niet en focus je je alleen op de targets dan blijft je reactief. Met als gevolg dat je veel en veel te laat anticipeert op veranderingen in de markt. Tuurlijk ben je dan wel aan het managen maar dan is het 'management by hope'.  Hopen dat het goed komt, hopen op betere tijden. Alleen dat is niet wenselijk, zeker niet in tijden van recessie.

Stop dus met 'management by hope' en ga TAS-en. Succes in de praktijk.

Waarom wil het bij veel bedrijven maar niet lukken om op een gestructureerde manier verkoop te bedrijven? Waarom is er veel interne strijd, zijn er veel lokale helden en vaak veel kleine regionale koninkrijkjes. Met minder omzet en resultaat als gevolg.

 'gebrek aan collectieve ambitie'

Eigenlijk kan ik daar heel kort in zijn. Eén van de belangrijkste redenen is een gebrek aan collectieve ambitie. Als persoonlijke doelen niet grotendeels overlappen met de organisatie ambities dan  gaat het mis. Dan rest u als management niets anders dan plannen en controleren. En dit is nu juist iets waar verkopers slecht tegen kunnen. Regels opgelegd door de directie (verticale regelgeving) is de nekslag voor veel verkooporganisaties. Het zorgt voor minder ondernemerschap en vermindert de innovatiedrift. Helaas hoor je als manager niet altijd de onvrede over de regels. Verkopers zijn vaak sluw en slim. Zij hebben al snel door dat het verzetten tegen verticale regelgeving veel energie kost en weinig oplevert. En dus is de  'even bukken, het waait wel weer over' beweging geboren.

Het is dus verstandig om heel secuur te werven aan de poort. Zorg voor de juiste mensen aan boord. En als de mensen aan boord zijn zorg dan voor voortdurende actualisering en ontwikkeling van de individuele en collectieve ambitie. Zorg voor congruentie tussen de persoonlijke doelen van de verkoper en die van de organisatie. Hoe meer er sprake is van collectieve ambitie, hoe groter de motivatie en het energieniveau. En dus minder 'de kantjes ervan aflopen gedrag', minder 'acties uit hobby' en minder planning en controle.

In de sport zijn ze daar al veel langer van doordrongen. Denk maar eens aan de hockeydames. Het individu staat ten dienste van het team. Het team staat ten dienste van het leveren van een topprestatie. Een ieder is bezig met dezelfde ambitie. En ja, af en toe onenigheid mag. Alleen wel als het ten dienste staat van het einddoel: Olympisch kampioen worden. En zo zou het in verkoopland ook moeten zijn. Het individu ondergeschikt aan het team en de organisatie. Iedereen in dienst van het einddoel: de klant. De terugkerende enthousiaste klant of beter, de enthousiast terugkerende klant.

Enige regelgeving daar ontkom je niet aan. Stappenschema's en standaarden over het 'hoe' zijn uiteraard gewenst. Een klein 'management cockpitje' moet natuurlijk gebouwd worden. Maar weet dat er maar 2 redenen voor mensen zijn om met elkaar samen te werken. Door regels gedwongen. 'Als je niet doet wat je opgedragen is dan krijg je straf'. En de intrinsieke motivatie, je keuze voor de organisatie en zijn ambities. Let wel, de effectiviteit en houdbaarheidsdatum van regels en straffen is kort. Mijn betoog is dan ook: investeer in de voortdurende actualisering en ontwikkeling van de collectieve ambitie. Scheelt een hoop plannen en controleren maar bovenal zorgt voor duurzame samenwerking en resultaten.

De vraag aan u, als manager is eenvoudig: waar kiest u voor? Wat is uw ambitie?

 Het is geen toeval dat AZ vanavond kampioen van Nederland wordt. Wat is de belangrijkste succesfactor? De belangrijkste succesfactor is: topsportmentaliteit. Door helder en duidelijk te benoemen waar AZ als organisatie voor staat is de basis gelegd voor het kampioenschap. En Louis van Gaal heeft niet alleen zijn belangrijkste waarde benoemd, maar ook inhoud gegeven.

Ook als leidinggevende in het bedrijfsleven is het belangrijk om je waarden te benoemen. Wat wil je uitdragen, waar geloof je in. Door het benoemen van waarden kan iedereen denken, voelen en handelen als leider. De waarden sturen uiteindelijk een ieders gedrag. Eén van de voordelen van het benoemen van waarden is dat je als medewerker ook de leidinggevende kunt aanspreken op zijn gedrag. En andersom natuurlijk. De waarden zijn de bindende factor. En dit heeft weer tot gevolg dat je eenduidig naar buiten toe treedt.

Maar met het benoemen van waarden ben je er nog niet. Je zult uiteindelijk ook de waarden moeten vertalen naar concrete normen. De waarden gaan kleuren, invullen. Vertaal de waarden naar alle betrokkenen, naar alle contacten die je hebt zoals collega's, leveranciers, klanten, financiers.

Louis van Gaal riep vorig jaar dat het zijn spelers aan topsportmentaliteit ontbrak. De bereidheid om elke dag beter te worden was er niet. Met als dieptepunt, in 2008, het verzoek om zijn contract te beëindigen. In 2009 is de waarde topsportmentaliteit uitgegroeid tot een begrip met inhoud. Afspraken zijn op papier vastgelegd. Spelers spreken elkaar aan op gedrag dat niet in overeenstemming is met de waarde topsportmentaliteit.  De waarde is vertaald naar normen. Met als gevolg dat er een eenheid is ontstaan. Elke teamlid kent zijn kracht en weet dat hij een ander teamlid nodig heeft om hem te helpen met zijn verbeterpunten. Het 'ik' is 'wij' geworden.

Voor van Gaal geldt dat het niet afdoende is dat een speler kan voetballen. De mens als totaal is belangrijker. Niet alleen geldt dit voor de spelers maar ook voor de begeleidende staf. Een ieder moet merken dat bij AZ een topsportcultuur heerst. Van hoog tot laag. Van directie tot materiaalman. Een ieder weet wat van hem of haar verwacht wordt. En kan daar op worden aangesproken.

Is dit de enige succesfactor. Nee, natuurlijk niet. Maar wel een belangrijke. Het vertalen van waarden naar normen en het aanspreken op gedrag dat (niet) gewenst is. Daar kan het bedrijfsleven nog veel van leren. En niet alleen het bedrijfsleven...toch Huub, toch Marco, toch Gert-Jan.

AZ gefeliciteerd en geniet van het succes. 

Als salesmanager (commercieel directeur) is het zaak dat u dingen gedaan krijgt. Dat u actiegericht en resultaatgericht werkt. Het is zaak dat u uw resultaten haalt. Het is niet afdoende om alleen het salesproces te managen. Zeker in deze tijd wordt de druk opgevoerd en is het van het grootste belang om de afgesproken targets te halen. Maar hoe zorgt u ervoor dat u uw targets haalt? Een mooi hulpmiddel om integraal te sturen op Targets, Activiteiten en Salesgedrag is de TAS aanpak. Deel 2 (uit een serie van 3): Stop Management By Hope, zeker in tijden van recessie.

Activiteiten

Een van de belangrijkste aandachtspunten is de juiste activiteiten in de juiste richting ontplooien (effectiviteit). Naast de juiste richting is het van belang dat u de juiste dingen goed doet (efficiënt). Het gaat dan met name over de kwaliteit en het aantal activiteiten.

* Richting: richt u zich op de juiste zaken...

Ligt je focus op producten of diensten die op dit moment gevraagd worden in de markt. Richt je je op de juiste klanten. Klanten waar je marge kunt behouden en je product of dienstenrange verder kunt uitbouwen? Richt je je op bestaande klanten of op nieuwe klanten?

* Aantal.....

Een belangrijke graadmeter of je uiteindelijke je targets gaat halen is het aantal activiteiten. Denk daarbij aan het aantal bezoeken aan prospects of bestaande klanten, aantal presentaties, aantal acquisitiecalls, aantal relatie marketingactiviteiten.

* Kwaliteit.....

Niet alleen de kwaliteit van de salesman of vrouw ( onder andere kennis en vaardigheden), maar ook de kwaliteit van de POS materialen en andere ondersteunende middelen spelen een grote rol. In zijn algemeenheid leert de praktijk dat wanneer de kwaliteit van de activiteiten omhoog gaat, de kwantiteit van de activiteiten naar beneden kan om toch de targets te halen.

Naast de juiste richting, kwaliteit en aantal is het van belang dat je gaat meten. Meet wat de verhouding is tussen de activiteiten en de targets. Immers als je niet meet dan is het lastig om te bepalen of je de juiste activiteiten aan het doen bent (richting), of de kwantiteit van de activiteiten gehaald wordt (aantal) en of de activiteiten wel op de juiste wijze worden uitgevoerd (kwaliteit).

Om te kunnen meten is het noodzakelijk om inzicht te hebben in je salesfunnel. Benoem heel duidelijk: suspects, prospects, de manier van aandacht geven, aantal mogelijkheden om je oplossing te presenteren, uitbrengen van een voorstel, order, meerverkoop.

Zorg wel dat je niet alleen de focus op het aantal suspects en prospects, het volume, legt.Volume alleen is niet de enige sales driver. Naast volume is ook van belang hoe groot de kans is dat je de order scoort, de win ratio. Daarnaast speelt de ordergrootte en de lengte van de sales cyclus een rol. Wil je je targets bereiken dan is het zoeken naar de juiste balans tussen de 4 drivers. Afhankelijk van de markt, de producten, de wens van de organisatie et cetera bepaal je de prioriteit van de verschillende drivers.

Over 2 weken deel 3 (uit een serie van 3): Stop Management By Hope, zeker in tijden van recessie. Deel 3: Targets en Activiteiten en dan! Kennen, kunnen en willen uw medewerkers wel....het Salesgedrag.

' Zeker in tijden van recessie'

Als salesmanager (commercieel directeur) is het zaak dat u dingen gedaan krijgt. Dat u actiegericht en resultaatgericht werkt. Het is zaak dat u uw resultaten haalt. Het is niet afdoende om alleen het salesproces te managen. Zeker in deze tijd wordt de druk opgevoerd en is het van het grootste belang om de afgesproken targets te halen. Maar hoe zorgt u ervoor dat u uw targets haalt? Belangrijk is dat u als manager niet alleen stuurt op resultaten maar ook op activiteiten en salesgedrag. Alleen dan wordt de commerciële slagkracht vergroot. Doe je dit niet en focus je je alleen op de targets dan blijft je reactief. Met als gevolg dat je veel en veel te laat anticipeert op veranderingen in de markt. Tuurlijk ben je dan wel aan het managen maar dan is het 'management by hope'.  Hopen dat het goed komt, hopen op betere tijden. Alleen dat is niet wenselijk, zeker niet in tijden van recessie. Stop dus met 'management by hope'.

 Een mooi hulpmiddel om integraal te sturen op targets, activiteiten en salesgedrag  is de TAS aanpak: Targets, Activiteiten, Salesgedrag. De aanpak is een hulpmiddel om uw targets te bepalen en te realiseren.

1. Targets

Welke targets dat zijn is afhankelijk van de ontwikkelingen in de markt zoals o.a. klantwensen, technologische ontwikkelingen en de insteek van concurrenten. Vanuit uw visie op de markt wordt beleid geformuleerd. Dit beleid wordt weer vertaald naar targets. Uiteindelijk kun je als manager sturen op de targets. Voorbeelden van targets zijn marktaandelen van je product of dienst, volumes in geld, verkochte omzet, aantal klanten, cross-selling ratio's. Een target (of resultaatdoelstelling) dient wel te voldoen aan het SMART principe. Dit houdt in:

* Specifiek: beschrijf duidelijk op welk product of dienst de target betrekking heeft.

* Meetbaar: beschrijf exact de hoeveelheid, de omzet, de aantallen et cetera.

* Acceptabel: de target dient niet in strijd te zijn met de waarden,normen, missie en visie van de organisatie. Naast acceptabel mag, nee moet, de target eveneens ambitieus gesteld zijn.

* Realistisch: zorg dat de target realistisch gesteld is. Zo niet, dan werkt een target demotiverend. Als blijkt dat een target niet realistisch is gesteld dan is het raadzaam om de target bij te stellen. Als een verkoper achter de feiten aan blijft lopen dan betekent dat veelal dat zijn 'verkoopdrive' minder wordt.

* Tijdsbepaald: laat het voor een ieder helder zijn wanneer een target gehaald moet zijn.

Als targets niet worden gehaald dan kan dat drie dingen betekenen: het target was niet goed gesteld, de activiteiten missen de juiste richting, kwaliteit of kwantiteit of desbetreffende verkoper is niet in staat gewenst salesgedrag te vertonen.

Als de targets wel worden gehaald dan betekent dat overigens niet altijd dat u het goed hebt gedaan in relatie tot de mogelijkheden. Wat dat betreft valt er een leuke parallel te trekken met hoe Jack Welch dit omschrijft in zijn boek ‘Winning’. De divisies van GE werden niet beoordeeld op overscore van omzet ten opzichte van target, maar hoe goed die divisie het deed (binnen de door haar bediende markt) ten opzichte van de concurrentie. Met andere woorden, hoe goed grijp je de kansen die er (blijkbaar nog meer!) liggen.

Volgende week deel 2 (uit een serie van 3): Stop Management By Hope, zeker in tijden van recessie.

Veel managers denken dat geld de grootste motivator is voor hun accountmanagers. Maar als je de onderzoeken bekijkt is geld niet de grootste motivator. De twee grootste motivatoren zijn namelijk respect en erkenning.

Maar bovenal is motivatie iets persoonlijks. Motivatie is maatwerk. De een wil zich ontwikkelen, de ander wil vrijheid, weer een ander wil heldere en duidelijke instructies en weer een ander wil er goed voor beloond worden. Motiveren is appeleren aan de persoonlijke drijfveren van mensen. Populair gezegd: waar komt je medewerker zijn bed voor uit?

Voordat je verder leest, beantwoord als manager eerst de WAT vraag. Heb als manager duidelijk in kaart WAT je van je salesmensen verwacht. Het is belangrijk om eerst een antwoord te geven op de WAT vraag alvorens je de HOE vraag kunt beantwoorden.

Hoe motiveer je salesmensen? 

1. Door erkenning & respect. Zorg dat je je mensen betrekt bij de ontwikkelingen binnen je organisatie. Veel mensen ervaren het als zeer prettig als zij op de hoogte worden gehouden van het wel en wee van de organisatie en de markt. Het mes snijdt overigens aan twee kanten. Deze betrokken medewerkers hebben zelf vaak ideeën over veranderingen en verbeteringen.

2. Door successen te vieren. Als medewerkers goed acteren laat dat dan als leidinggevende ook merken. Ook al vind je het als manager moeilijk om complimenten te geven. Ga het wel doen. Uiterst nuttig en motiverend. Bel een goed presterende medewerker eens op, stuur een kaartje, vermeld het succes in de nieuwbrief van de organisatie. Vier niet alleen de individuele successen maar ook de teamsuccessen. Organiseer een leuk teamuitje voor je team, een familiedag, een klantendag. Vier, vier je sucessen als bedrijf.

3. Door te communiceren of nog beter door zelf het goede voorbeeld te geven: geen woorden maar daden. Het is van cruciaal belang dat je regelmatig medewerkers informeert over de voortgang van de business en de individuele performance. Laat je salesploeg bijvoorbeeld weten of de organisatie nog op budget loopt en wat de veranderingen intern zijn. Nog beter is om niet alleen te communiceren maar het ook als manager zelf te laten zien. Alleen communiceren dat je als bedrijf klantgerichter gaat werken is één. Het ook laten zien is twee. En dat geldt natuurlijk ook voor het management.

4. Door uitdagende doelen te stellen. Uit ervaring weet ik dat salesmensen bij het behalen van hun doelstellingen achterover gaan leunen. Mijn tip is dan ook: stel UITDAGENDE doelen. Je zult merken dat je salesmensen meer kunnen dan gedacht. Let wel, het moeten wel realistische doelstellingen zijn.

5. Door je medewerkers de juiste tools mee te geven. Een goed CRM systeem, interne ondersteuning, POS materialen. Het ontbreken van de juiste tools is een enorme demotivator voor mensen.

6. Door het goed managen van -20 gedrag. Zorg dat je medewerkers die niet willen, maar wel kunnen en daardoor onder de maat presteren, aanpakt. De valkuil van veel managers is dat zij deze groep niet aanpakken. Vaak uit angst voor escalatie. Men hoopt erop dat de situatie zich vanzelf oplost. Helaas, dit gebeurt niet. Als manager is het je verantwoordelijkheid om dit te managen. Doe je het niet dan loop je het risico dat je gemotiveerde mensen gedemotiveerd raken.

Als motivatie dan niet lukt dan heb je uiteraard ook nog andere mogelijkheden om bepaalde activiteiten gedaan te krijgen. Denk daarbij aan: dwang, materiële en immateriële beloning en conditioneren van gedrag. Zoals het vastleggen van het aantal te bezoeken klanten, het aantal netwerkbijeenkomsten die bezocht moeten worden, het aantal prospects.

Het mooiste is als je mensen weet te motiveren aan de hand van de 6 motivatoren. Dan appeleer je aan de innerlijke drijfveren van je mensen. Veelal ontkom je er niet aan dat een aantal taken geconditioneerd dienen te worden. Daar is niets mis mee,maar ben je als manager daar wel van bewust.

' Een van uw medewerkers heeft moeite om nieuwe klanten te werven. Als hij eenmaal binnen is bij klanten dan zijn er geen problemen. Dan verloopt alles soepel en is hij succesvol. Om succesvoller te acquireren heeft hij een plan. Onderdeel van het plan is het volgen van een seminar. Het seminar: 'Succesvol Acquireren voor Professionals'.  Echter hij wordt opgeslokt door de dagelijkse beslommeringen en zijn voornemens blijven voornemens. Het volgen van een seminar gaat niet lukken en acquisitie heeft ook niet de hoogste prioriteit'. Herkenbaar?

 Als manager is het uw taak om uw medewerkers te stimuleren, te motiveren en aan te sturen. Alle problemen moeten serieus worden opgepakt en humor is uit ten boze. Kost wat kost moet de vertrouwensrelatie in stand worden gehouden. Het aandragen van haalbare, resultaatgericht oplossingen bijna een plicht. Overal begrip voor hebben en vooral niet te kort door de bocht. Ook deze situatie is er weer één, waar uw begrip voor heeft. Immers de medewerker heeft het de laatste tijd druk gehad, er zijn veel zieke collega's et cetera.  Het is begrijpelijk dat het niet lukt om ook nog eens te acquireren.

Echter vaak leidt een begripvolle houding tot het ontlopen van verantwoordelijkheden en het uitstellen van beslissingen. Met andere woorden de medewerker komt niet in beweging. Gaat geen ander, gewenst acquisitie, gedrag vertonen. Dit heeft dan weer tot gevolg dat u als manager weer veel extra werk op uw hals haalt. Dit met alle gevolgen van dien. Provocerend leidinggeven kan u daarbij helpen.

Medewerker:  Ik heb een acquisitieplan gemaakt en ga een workshop 'Succesvol Acquireren' volgen. 

Manager: Besef je wel dat je elke dag minimaal een uur aan je acquisitie moet werken, is dit niet een beetje veel voor je?

Manager: Trouwens je gaf net aan dat je al iemand op een netwerk bijeenkomst hebt aangesproken. Dat is leuk maar één zwaluw maakt nog geen zomer.

Doelstelling van de leidinggevende bij provocatief leidinggeven is om de medewerker meer zelfovertuiging en daadkracht mee te geven. Dit blijkt , het klinkt misschien gek, vooral uit de manier waarop je als leidinggevende praat. Het gaat veelal niet om de inhoud maar om het betrekkingsniveau, de manier.............wacht eens even. Ik ga het je niet uitleggen. Ik zou zeggen: probeer het eens. 

Met pappen en nat houden vind je de aansluiting, soms creëer je de beweging. Meestal niet. Gaat het eens ervaren.Ben benieuwd wat je ervaringen zijn! Zal hoogstwaarschijnlijk wel niet lukken. Je zult het wel niets vinden. Maar ach, wat maakt mij het uit. Ploeter lekker door. Pappen, nathouden en polderen maar.

 Veel bedrijven zijn prima in staat om aan te geven wat de resultaten moeten zijn, wat het beleid is en wat de activiteiten zijn, die zij dit jaar gaan realiseren. Het is duidelijk welke concepten zij in de markt gaan zetten, op welke markten zij zich focussen, hoe marketing de salesafdeling ondersteunt, welke sales activiteiten zij gaan ontplooien et cetera en toch.......toch gaat het regelmatig mis. Toch moet bijvoorbeeld in maart al een inhaalslag gemaakt worden om het jaarbudget waar te maken. Hoe kan dit?

Even een paar jaartjes terug. Een CEO van een grote internationale organisatie gaf mij 15 jaar geleden het antwoord. Op een regenachtige maandagochtend werd ik, als nieuwe salesmanager, op zijn kantoor 'ontboden'. Hij sprak honderd uit over 'de weg tot succes' die 2 jaar geleden was ingezet. Resultaatgerichtheid is 'het' belangrijkste. En toch, moest hij eerlijkheidshalve toegeven, was de weg tot succes nog niet zo succesvol. Vervolgens stelde hij mij de vraag: wat moet er anders? Wat is je oplossing?

Ga er maar aanstaan. Een CEO van een grote internationale organisatie vraagt aan mij, net afgestudeerd aan de universiteit, wat nu? Ik kan u verklappen, erg zeker voelde ik mij op dat moment niet. Vervolgens stelde ik hem de vraag: als wij nu naar beneden lopen en de volgende vraag stellen aan uw medewerkers: Wat is er de afgelopen 2 jaar veranderd? Wat is dan het antwoord ? Hij zei: 'eerlijk gezegd weet ik dat niet. Laten wij anders eens naar beneden lopen en het gewoon eens vragen'. Je raadt het al. Verschillende antwoorden: 'ik weet het niet, eigenlijk niets, nou als ik bel dan vraag ik ook aan de klant hoe het met hem of haar is....'.

En hier ligt de sleutel voor succes. Zorg dat je niet blijft hangen in containerbegrippen. Vertaal je beleid naar gedrag. Blijf niet hangen in begrippen als resultaatgerichtheid. Maak het concreet. De 3 stappen:

1. Bepaal het WAT.

Bepaal het wat. Bepaal eerst als organisatie wat als het ware je waarden zijn. Wat zijn je ENERGIEWOORDEN.  Bijvoorbeeld: initiatiefrijk, resultaatgericht, empathisch. Beperk je tot maximaal 5 waarden/ energiewoorden. Deze energiewoorden vormen de ENERGIEMETER. Het gedrag van de medewerker wordt als het ware gemeten.

2. Bepaal het WANNEER

Wanneer moet dit gedrag worden vertoond. Wat zijn de momenten dat u als salesmanager het onderscheid moet (en wil) maken bij klanten, prospects of medewerkers. Benoem deze momenten. Bijvoorbeeld: beoordelingsgesprekken, in gesprekken met keyaccounts, in de MT vergadering.

3. Bepaal het HOE

Bepaal per moment hoe het gedrag zichtbaar moet zijn. Doet dit aan de hand van de ENERGIEMETER (maximaal 5 energiewoorden). Bijvoorbeeld: key accounts -- resultaatgericht -- dit betekent voor elke gesprek met een keyaccount een afspraakbevestiging sturen en de vraag stellen: wat moet voor u het resultaat zijn van het gesprek?

Succes verzekerd!

Humor als managementtool inzetten om je doel te bereiken. Humor in de sales. Mijn stelling: door humor op de juiste wijze in te zetten vergroot je de geloofwaardigheid en het vertrouwen. In de relatie met je medewerker maar ook in de relatie met je klant of prospect. Het is wel zaak om je humor af te stemmen op de persoonlijke voorkeursstijlen van je klant of medewerker. Doe je dit niet dan werkt humor in je nadeel. Dan verlies je de aansluiting.

Zo heb je de luisteraar, enigzins introvert, erg geduldig. Niet altijd doelgericht. De luisteraar houdt van droge humor. Subtiele woordgrappen.

De beheerser, daadkrachtig, recht op zijn doel af, heel resultaatgericht. Staat graag in de belangstelling: ‘op het zeepkisje voor de groep’. Zorg dat hij centraal staat. Luisteren is niet zijn sterkste kant dus mijn advies ‘laat hem’. Laat de beheerser zelf de moppen en anekdotes vertellen. Eventueel (provocatief) confronteren met zijn handelen.

 De enthousiasteling, vindt alles leuk, snel afgeleid, begint ergens aan, is enthousiast maar is geen afmaker. Hij houdt van humor, hoe gekker hoe beter. Beetje burgerlijk ongehoorzaam.

 De denker,logisch feitelijk denkend. Erg taakgericht en introvert. Orde en netheid staan hoog in het vaandel. Tip: gebruik geen ironie, ben niet sceptisch, dit kan gezien worden als aanval. De denker houdt van droge humor, geen dijenkletsers.

Ben je bewust van je eigen stijl van humor dan kun je deze vorm beter toepassen. Lees: aanpassen aan de voorkeursstijl van de ander.

Humor voor de leidinggevende, humor in de sales! Humor als wapen in recessietijd.