Als kind was ik regelmatig bang. Nu merk ik dat ook mijn kinderen wel eens bang zijn. Vooral bang in het donker. Vlak voor het slapen gaan. ‘Pap, mag het licht aan. Niet alleen op mijn kamer maar ook op de gang. Ik hoorde net allerlei geluidjes. Het lijkt wel of er een beer onder mijn bed ligt’.

In het zakelijke leven is het eigenlijk niet veel anders. Dan zijn het geen beren onder het bed, maar beren op de weg. Dan zijn het geen bange kinderen maar bange managers. Bang om een presentatie te geven, bang om een medewerker te confronteren met zijn of haar gedrag, bang om onacceptabel gedrag te bespreken, bang om…Herkenbaar? De grootste angst voor een manager is om niet succesvol te zijn, om te falen, om afgewezen te worden. Het falen en de afwijzing zijn echt, de angst ervoor is iets dat jezelf veroorzaakt. Dat zit tussen je oren. Velen laten zich leiden door angst.

 ‘Angst zit tussen je oren’

Eigenlijk is het dus best logisch dat je angst meeneemt naar je werk. Als het dan misgaat, als je faalt, een afwijzing binnen krijgt, dan is het wel de vraag hoe je daarmee omgaat. Ga je het vermijden, ga je het ontkennen, ga je er een excuus voor verzinnen, ga je het buiten jezelf leggen ( ‘ligt niet aan mij maar aan mijn medewerker') of ga je het opgeven. Als je eenmaal in deze laatste fase komt, de ‘laat maar zitten fase’ dan is het over. Hieronder vind je een aantal tips om te voorkomen dat je in de ‘laat maar zitten fase’ komt.

• Ga falen zien als een gebeurtenis. Maak het niet persoonlijk. 
• Denk in oplossingen en kansen.
• Stel jezelf de vraag wat heb ik geleerd van deze situatie.
• Laat je niet uit het veld slaan bij een mislukking. Ga door. Je kunt natuurlijk ook zeggen. Goh, ik ga op zoek naar een andere werkkring, naar nieuwe collega’s.De vraag is dan alleen: loop je daar niet tegen dezelfde frustraties aan.

Maar waar voor mij de grote winst ligt is ga werken aan je angsten. En dat is een lastige, maar wel mogelijk. Veel heeft te maken met je overtuigingen en opvattingen. Het gaat erom dat je aan de slag gaat met de angst. Zorg dat de ‘angst tussen de oren’ geen grip op je krijgt.

Ben je nog steeds bang in het donker?….Nee, nou dan, dan moet het in 'Management Land' toch ook lukken. Succes!

 ’loslaten….’

‘Ja , ik ga echt niet bij mijn directeur aankloppen. Wat heb ik hem nou te vertellen?’

‘Ja, naar grote klanten toe, dat wil ik wel maar wat heb ik hen nou te vertellen. Zo goed ken ik de business nou ook weer niet’

Hoe kun je loskomen van overtuigingen die je gedrag beïnvloeden?

Met behulp van vier eenvoudige vragen die je jezelf kunt stellen kom je los van overtuigingen die je beperken:

1) Is de overtuiging waar?
2) Kun je werkelijk weten dat het waar is?
3) Hoe reageer je als je deze gedachte hebt?
4) Wie zou je zijn zonder deze gedachte?

Als je je deze eenvoudige vragen stelt, ontdek je dat de overtuigingen die je met je meedraagt (en die je dus onbewust beperken) gewoonweg niet kloppen.
Als je ze los laat komt er een enorme hoeveelheid van mogelijkheden voor je vrij!

Overtuig jezelf!

 ’Ambassadeurs²’

Meerdere onderzoeken hebben aangetoond dat klantcommitment van essentieel belang is de komende jaren. Het is niet meer voldoende om alleen op een bedrijfsmatige, effectieve en efficiënte wijze met je klanten om te gaan. Elke deal  is people business. Niet de techniek maar de relatie, de interactie van bedrijven met hun klanten, is sleutel tot succes. Zorg dat klanten zich commiteren aan je organisatie. Klantcommitment zorgt voor ambassadeurschap. Ambassadeurs die je organisatie willen promoten en ondersteunen.

Het is wel van het grootste belang dat een ambassadeur die een aanbeveling doet zoveel mogelijk lijkt op de prospect. Schuif dus niet een ambassadeur naar voren waar jezelf het meest trots op bent. Schuif de ambassadeur naar voren wiens omstandigheden het meest lijken op de omstandigheden van de prospect. Als je bijvoorbeeld computers tracht te verkopen aan een kleine groothandel dan zal de eigenaar zich laten leiden door de informatie van andere groothandel eigenaren. En niet of minder door de jongens van een grote bierbrouwerij. Zijn mindset zal zijn: als mijn collega’s tevreden zijn dan is het vast ook iets voor mij’.

Meer artikelen www.salesmanagementblog.nl

'Als één schaap over de dam is dan...koop ik ook'

Een groot deel van de tijd handelen wij routinematig en nemen wij routinematig beslissingen. Wij denken niet na. Beantwoord de volgende vragen maar eens: wat is de reden dat je dit leest? Wat heb je gegeten vandaag? Hoe laat ben je opgestaan vandaag? Waarom niet eerder? Of later? De 24- uurs economie dwingt ons om snel beslissingen te nemen. De hele dag door. Er is geen tijd om uitgebreid bij elke beslissing stil te staan. Wij  beslissen automatisch. Niets mis mee. Doe je dit niet dan heb je aan 24- uur per dag niet genoeg. Een aantal factoren zorgen voor dit automatische gedrag. Eén van de factoren is de sociale beïnvloeding. De neiging om een handeling als juist te zien als anderen dat ook doen. Het is niet voor niets dat ambassadeurs van je bedrijf goud waard zijn. Het is heel verstandig om naar aanbevelingen van tevreden (terugkerende)  klanten te vragen. Of een etentje te organiseren voor je klanten en prospects. Maar zorg dan wel dat je bestaande, tevreden klanten naast je prospect zitten. De kans is groot dat zij met elkaar in contact komen en vertellen over de voordelen van de samenwerking met je bedrijf of met jou als professional. Eén ding is zeker. Als één schaap over de dam is dan.....koop ik ook.

Meer artikelen over Invloed & Overtuigen www.salesmanagementblog.nl

 Als Sales Professional kan het je allemaal overkomen. Je hebt goed onderzocht, geanalyseerd, gericht gevraagd naar de behoefte van de klant, de vraag achter de vraag in kaart gebracht en toch wenst je klant of prospect niet in te gaan op je voorstel. Je krijgt te maken met bezwaren. Vaak wordt de Sales Professional een 3 stappen methodiek aangereikt om de bezwaren te weerleggen.

1. Stel de verduidelijkingsvraag als het bezwaar niet concreet genoeg is.

‘Klant: Ik heb geen interesse. Sales Professional: Waar doelt u precies op?’

2. Toon begrip en isoleer.

‘Klant: U bent te duur. Sales Professional: Terecht dat u een marktconform tarief  verwacht. Maar los van de investering hoe kijkt u verder aan tegen het voorstel?’

3. Succesvolle weerlegging.

Door gebruik te maken van een weerleggingstechniek. Door bijvoorbeeld van een nadeel een voordeel te maken.

‘Klant: Uw medewerkers zijn echt veel te jong. Sales Professional: Dat klopt, wij werken inderdaad met veel jonge mensen. Dat betekent voor u als klant dat u gebruik kunt maken van alle nieuwe inzichten en technieken op het gebied van….’.

Het is een aanpak die werkt maar vaak wordt gezien als weer een ‘trucje’ aangeleerd tijdens een van de commerciële trainingen. Cruciaal in deze fase is dat je juist zorgt voor de verbinding met je klant of prospect. Begrijp wat hij belangrijk vindt. Als je weet wat hij belangrijk vindt dan weet je ook wat de reden is van zijn bezwaar. Hoe doe je dat dan?

Stap 1: Laat de klant of prospect nadenken over zijn keuzes.

Sales Professional: ‘ Ik hoor u zeggen dat u gekozen heeft voor een ander detacheringsbureau. Wat zijn de resultaten van deze keuze?’ of ‘ Ik hoor u zeggen dat u gekozen heeft voor een ander detacheringsbureau. Wat zijn zaken die voor verbetering vatbaar zijn?’ of ‘Ik hoor u zeggen dat u gekozen heeft voor een ander detacheringsbureau. Stel dat u niet gekozen had voor dit detacheringsbureau, wat had u dan niet gehad?’

Waar het om gaat is dat je ook in deze aanbodfase zorgt dat je je klant centraal stelt, dat je naast hem gaat zitten en waarde toevoegt. Zorg er dus voor dat je met hem op zoek gaat naar zaken die nog beter kunnen. Met als gevolg dat je deuren open zet en nieuwe kansen schept. Let wel: ben niet te eager om de ‘deal te closen’ en vermijdt de gevechthouding. Zorg dus dat je je niet verzet tegen de emoties van je klant (Boos, Blij, Bedroefd en Bang),  maar ga mee in de energie van je klant.

Stap 2: Laat de klant of prospect zelf onderzoeken waar de verschillen zitten.

Sales Professional: ‘ Wat zijn de belangrijkste criteria die u stel aan een detacheringsbureau? Welk 3 criteria vindt u de belangrijkste? Stel nu dat wij als bureau hoog scoren op de door u geprioriteerde criteria zou u dan….

En levert deze methodiek altijd de gewenste resultaten op. NEE. Maar één ding is zeker je blijft ’on speaking terms’ met je klanten of prospects. Wat het wel oplevert is, als het uiteindelijk lukt, langdurige relaties. Succes! 

'Het gewenste salesgedrag vertonen'

Als salesmanager (commercieel directeur) is het zaak dat u dingen gedaan krijgt. Dat u actiegericht en resultaatgericht werkt. Het is zaak dat u uw resultaten haalt. Het is niet afdoende om alleen het salesproces te managen. Zeker in deze tijd wordt de druk opgevoerd en is het van het grootste belang om de afgesproken targets te halen. Maar hoe zorgt u ervoor dat u uw targets haalt? Een mooi hulpmiddel is de TAS aanpak: integraal sturen op Targets (deel 1; 29 maart), Activiteiten (deel 2; 15 april) en Salesgedrag (deel 3; 5 juni). Het salesgedrag 'Kennen, kunnen en willen uw medewerkers wel....'.

Het juiste salesgedrag vertonen is cruciaal. Bij de keuze van je klanten of prospects voor je organisatie, producten en/of diensten is gedrag een succesfactor. Zorg dat je het verschil maakt tijdens de verschillende contactmomenten. Niet alleen tijdens de persoonlijke contacten maar ook de contactmomenten aan de telefoon of via de mail. Het is dan natuurlijk wel zaak om eerst het juiste salesgedrag te definiëren zoals in deel 2 is besproken. Zorg dat over het WAT, de activiteiten, geen onduidelijkheid bestaat. Als duidelijk is wat het gewenste gedrag is, dan is het de vraag of de accountmanager in staat is gewenst gedrag te vertonen. Dit hangt af van een aantal zaken o.a.:

> Aangeboren competenties/ DNA: wanneer een accountmanager wordt gevraagd een taak te verrichten die niet aansluit bij dat wat aangeboren is, dan zal hij na enige tijd terugvallen in zijn oude gedragspatroon. Hoe groot is bijvoorbeeld de kans dat een introverte accountmanager extravert gedrag gaat vertonen? Het kan best zo zijn dat de introverte accountmanager vaardigheden heeft aangeleerd om naar de buitenwereld extravert over te komen. Maar mijn ervaring is wel dat dit de introverte accountmanager veel energie kost omdat het niet past bij zijn aangeboren kant, zijn DNA. Met als gevolg dat hij na enige tijd weer terugvalt in zijn oude 'introverte' gedrag.

> Aangeleerde competenties:heeft de medewerker de kennis, vaardigheden en ervaring in huis om het gewenste gedrag te vertonen.

> Wil ( 'zonder willen zal kunnen nooit doen worden') : de accountmanager kan alles in huis hebben aan de aangeboren en de aangeleerde kant om het gewenste salesgedrag te tonen en toch kan het zo zijn dat hij het gewenste gedrag niet laat zien.Dat kan te maken hebben met de wil, het commitment, van de accountmanager. Als bijvoorbeeld overtuigingen, denkbeelden niet in overeenstemming liggen met datgene wat de organisatie vraagt dan ga je je ervaring, kennis en vaardigheden niet laten zien. Als je het geloof in je producten of diensten niet hebt ,dan kun je nog zoveel aangeleerde en aangeboren competenties hebben maar je zult deze niet toepassen.

> Werkomgeving: stel dat aan de eerste 3 voorwaarden is voldaan dan blijft nog de vraag of de accountmanager het gewenste salesgedrag laat zien. Is dit niet het geval dan ligt de reden veelal in de context, de werkomgeving. Als bijvoorbeeld de administratieve werkdruk te hoog is dan wordt het lastig om sales te bedrijven;  als de leidinggevende onvoldoende ondersteuning geeft dan wordt het moeilijk, als je geen kloppend CRM systeem hebt dan blijft koude acquisitie schieten met hagel.

Conclusie: het is belangrijk dat u als manager niet alleen stuurt op Targets (deel 1)  maar ook op Activiteiten (deel 2)  en Salesgedrag (deel 3). Alleen dan wordt de commerciële slagkracht vergroot. Doe je dit niet en focus je je alleen op de targets dan blijft je reactief. Met als gevolg dat je veel en veel te laat anticipeert op veranderingen in de markt. Tuurlijk ben je dan wel aan het managen maar dan is het 'management by hope'.  Hopen dat het goed komt, hopen op betere tijden. Alleen dat is niet wenselijk, zeker niet in tijden van recessie.

Stop dus met 'management by hope' en ga TAS-en. Succes in de praktijk.

' Een van uw medewerkers heeft moeite om nieuwe klanten te werven. Als hij eenmaal binnen is bij klanten dan zijn er geen problemen. Dan verloopt alles soepel en is hij succesvol. Om succesvoller te acquireren heeft hij een plan. Onderdeel van het plan is het volgen van een seminar. Het seminar: 'Succesvol Acquireren voor Professionals'.  Echter hij wordt opgeslokt door de dagelijkse beslommeringen en zijn voornemens blijven voornemens. Het volgen van een seminar gaat niet lukken en acquisitie heeft ook niet de hoogste prioriteit'. Herkenbaar?

 Als manager is het uw taak om uw medewerkers te stimuleren, te motiveren en aan te sturen. Alle problemen moeten serieus worden opgepakt en humor is uit ten boze. Kost wat kost moet de vertrouwensrelatie in stand worden gehouden. Het aandragen van haalbare, resultaatgericht oplossingen bijna een plicht. Overal begrip voor hebben en vooral niet te kort door de bocht. Ook deze situatie is er weer één, waar uw begrip voor heeft. Immers de medewerker heeft het de laatste tijd druk gehad, er zijn veel zieke collega's et cetera.  Het is begrijpelijk dat het niet lukt om ook nog eens te acquireren.

Echter vaak leidt een begripvolle houding tot het ontlopen van verantwoordelijkheden en het uitstellen van beslissingen. Met andere woorden de medewerker komt niet in beweging. Gaat geen ander, gewenst acquisitie, gedrag vertonen. Dit heeft dan weer tot gevolg dat u als manager weer veel extra werk op uw hals haalt. Dit met alle gevolgen van dien. Provocerend leidinggeven kan u daarbij helpen.

Medewerker:  Ik heb een acquisitieplan gemaakt en ga een workshop 'Succesvol Acquireren' volgen. 

Manager: Besef je wel dat je elke dag minimaal een uur aan je acquisitie moet werken, is dit niet een beetje veel voor je?

Manager: Trouwens je gaf net aan dat je al iemand op een netwerk bijeenkomst hebt aangesproken. Dat is leuk maar één zwaluw maakt nog geen zomer.

Doelstelling van de leidinggevende bij provocatief leidinggeven is om de medewerker meer zelfovertuiging en daadkracht mee te geven. Dit blijkt , het klinkt misschien gek, vooral uit de manier waarop je als leidinggevende praat. Het gaat veelal niet om de inhoud maar om het betrekkingsniveau, de manier.............wacht eens even. Ik ga het je niet uitleggen. Ik zou zeggen: probeer het eens. 

Met pappen en nat houden vind je de aansluiting, soms creëer je de beweging. Meestal niet. Gaat het eens ervaren.Ben benieuwd wat je ervaringen zijn! Zal hoogstwaarschijnlijk wel niet lukken. Je zult het wel niets vinden. Maar ach, wat maakt mij het uit. Ploeter lekker door. Pappen, nathouden en polderen maar.

‘Wie heeft u geholpen met het uitkiezen van deze broek?’

Dit overkwam mij vorige week toen ik, na lang zoeken, een broek wilde afrekenen aan de kassa in een winkel in New York. Vragen die voor mij als nuchtere, enigszins calvinistische, Nederlander vreemd overkwamen. Bijna onwerkelijk, maar wel slim. Wat blijkt, de verkoper die het meest verkoopt krijgt als beloning een week later meer ‘werkuren’ maar bovenal gunstigere uren. Dus niet de maandagochtend, maar wel de zaterdagmiddag. Met als gevolg meer salaris, meer dollars.

(1)De omgeving, het beleid , de afspraken sturen het gedrag. Het beleid is erop gericht dat medewerkers hun kwaliteiten (moeten) benutten en daarvoor  worden beloond. 

(2)Naast beleid zijn er nog  andere krachten om de context succesvol aan te passen. Zorg in ieder geval dat je als leiding van de organisatie het goede voorbeeld geeft. Het gedrag van de leiding is van het grootste belang. Het heeft een grote invloed op het gedrag van je team. Medewerkers doen namelijk niet wat managers zeggen, maar wat managers doen.

(3)Een andere succesfactor is een heldere en transparante interne omgeving. Het moet duidelijk zijn wie waar verantwoordelijk voor is. Heldere spelregels van het spel. Makkelijk en overzichtelijk. Duidelijk aangeven wat je van je medewerker verwacht.

(4)En last but not least is de externe omgeving voor elke organisatie van belang. Maar helaas, het blijft lastig om op deze kracht grip te krijgen. Denk maar eens aan marktontwikkelingen en wetgeving. Van grote invloed,zeker, maar je hebt daar minder grip op.

Maar nu terug naar de winkel op Times Square.

‘Draagt u rood’. Wat bedoelt u daarmee?, vraag ik. Nou, of u een rood kledingstuk draagt. Ooh ja, ik zie het al, in uw jack zie ik rood zitten. Dan krijgt u nog eens 20% korting in verband met een actie voor het goede doel. Oké, zei ik, dat is mooi meegenomen. En mocht u straks in Nederland zijn, ik ben Felicia, als u vindt dat ik u goed geholpen heb, dan kunt u dat op de website aangeven.

Dit gaat misschien ver. Maar toch, geen ongeïnteresseerd winkel personeel, je bent gewoon welkom. Heerlijk toch. En ja, het zal allemaal best wel eens plastic overkomen. Dat moet dan maar. Mijn wens: laat zoveel mogelijk ‘plastic’ overwaaien uit Amerika. Ook in een business to business omgeving. Yes, we can…..

Ik hoor het wel. Perhaps.

Humor als managementtool inzetten om je doel te bereiken. Humor in de sales. Mijn stelling: door humor op de juiste wijze in te zetten vergroot je de geloofwaardigheid en het vertrouwen. In de relatie met je medewerker maar ook in de relatie met je klant of prospect. Het is wel zaak om je humor af te stemmen op de persoonlijke voorkeursstijlen van je klant of medewerker. Doe je dit niet dan werkt humor in je nadeel. Dan verlies je de aansluiting.

Zo heb je de luisteraar, enigzins introvert, erg geduldig. Niet altijd doelgericht. De luisteraar houdt van droge humor. Subtiele woordgrappen.

De beheerser, daadkrachtig, recht op zijn doel af, heel resultaatgericht. Staat graag in de belangstelling: ‘op het zeepkisje voor de groep’. Zorg dat hij centraal staat. Luisteren is niet zijn sterkste kant dus mijn advies ‘laat hem’. Laat de beheerser zelf de moppen en anekdotes vertellen. Eventueel (provocatief) confronteren met zijn handelen.

 De enthousiasteling, vindt alles leuk, snel afgeleid, begint ergens aan, is enthousiast maar is geen afmaker. Hij houdt van humor, hoe gekker hoe beter. Beetje burgerlijk ongehoorzaam.

 De denker,logisch feitelijk denkend. Erg taakgericht en introvert. Orde en netheid staan hoog in het vaandel. Tip: gebruik geen ironie, ben niet sceptisch, dit kan gezien worden als aanval. De denker houdt van droge humor, geen dijenkletsers.

Ben je bewust van je eigen stijl van humor dan kun je deze vorm beter toepassen. Lees: aanpassen aan de voorkeursstijl van de ander.

Humor voor de leidinggevende, humor in de sales! Humor als wapen in recessietijd.

'Organizations do not buy, people do' (Levit 1965).

Zaken doen is een kwestie van gunnen. Niet alleen tijdens onderhandelingen of in de verkoop maar ook in gesprekken met je medewerkers, in sollicitatiegesprekken, bij promoties en tal van andere gesprekken. Het moet je uiteindelijk gegund worden. De ratio speelt daarbij vaak een ondergeschikte rol. Maar hoe werkt dat gunproces? Hoe komt het toch dat het de één gegund wordt en de ander niet?

De 5 hoofdregels op een rij:

1. Gunnen= Veranderen.

Gunnen is zorgen dat de ander anders gaat denken of doen. Deze eerste regel is eigenlijk tevens de moeilijkste. Hier gaat het in aanvang vaak fout. Wat je ziet gebeuren is dat bijvoorbeeld (sales) managers expliciet uitleggen aan hun medewerkers wat zij moeten doen of dat een salesman op een dwingende wijze zijn producten aanbiedt. Veel boeken zijn er al over geschreven. Mensen willen best wel anders gaan denken of doen. Alleen je moet het niet opdringen. Mensen willen best veranderen maar niet veranderd worden.

2. Gunnen = P²= Pijn of Plezier

Via kennis of kunde anderen op anderen gedachten brengen is tegenwoordig niet meer voldoende. Je moet er ook voor zorgen dat de ander het ook daadwerkelijk wil of inziet. Laat de ander inzien dat het in zijn voordeel is om te veranderen. Laat hem inzien dat hij wil. De vraag is dan natuurlijk wel: hoe doet ik dat dan? Eigenlijk heel eenvoudig. Zorg dat de ander de pijn of het plezier ervaart om te willen wat jij voorstelt. Wat levert het op, wat vermijdt je door anders te handelen et cetera?

 3. Gunnen= Je eigen gedrag aanpassen

Krampachtig anderen proberen te veranderen. Dat gaat niet lukken. Misschien voor korte tijd. Maar voor langere tijd: uitgesloten. Wat je wel kunt doen is je eigen gedrag aanpassen aan de ander. Niet je eigen gedrag veranderen maar aanpassen aan de situatie. Om zo de dynamiek in de communicatie te veranderen. De ander indirect beïnvloeden. Via de band spelen. Denk maar een aan de cirkels van Covey ('de 7 eigenschappen van effectief leiderschap').

4. Gunnen = Toekomst gericht communiceren

Zorg dat je zinnen vermijdt als: 'wij moeten toch efficiënter gaan werken, wij moeten toch anders gaan acquireren'. Deze manier van communiceren wekt  defensief gedrag op. 'Ja, leuk maar wij werken toch al efficiënt!. Hoezo anders acquireren, het gaat toch goed'. Communiceer toekomstgericht, gebruik woorden met een positieve lading. Vermijd negatief taal gebruik en verban het woord 'niet' uit je vocabulaire. Praat energiek over de  toekomst. 'Ik wil het met jullie hebben over hoe wij NOG efficiënter kunnen werken'.

5. Gunnen = Je ego laten varen

Gunnen is ook je ego laten varen. Durf je eigen standpunten los te laten. Durf te denken in belangen.  Durf in bepaalde situaties ook te zeggen: 'goh, dit heb ik verkeerd gezien, excuses daarvoor'. Durf je ego los te laten. Luister, lees en kijk maar eens in je omgeving. Een 'te' groot ego maakt meer kapot dan je lief is.

Verkopen en managen is gunnen. Beetje ratio maar bovenal gevoel.

Niets meer en niet minder. Veel succes.

(bronnen: Levit, Stefan Covey, Robert Cialdini, Remco Claassen).

Het fundament van relaties is vertrouwen. Kijk maar naar de huidige bankencrisis. Als je het hebt over vertrouwen dan kun je een onderscheid maken tussen vertrouwen in jezelf en vertrouwen in anderen. Is het vertrouwen eenmaal geschaad, dan is het moeilijk om het vertrouwen weer te herstellen.

Eigenlijk zijn er 4 basishoudingen te weten:

 1. Ik ben OK, Jij bent OK

2. Ik ben OK, jij bent niet OK 

3. Ik ben niet OK, jij bent OK 

4. Ik ben niet OK, jij bent niet OK

Als je kijkt naar sales-, en klantgerichte organisaties dan zie je deze combinaties ook terugkomen.    Mensen met een ‘laag ik ben OK level maar een hoog jij bent OK level’ zijn erg onzeker. Durven zelf geen grenzen te stellen, lopen vaak op hun tenen. Zijn erg bezig met het naar de zin maken van de ander. De vraag is wel, ben jezelf gelukkig. Krijg jezelf voldoende energie?

Mensen met een ‘hoog ik ben OK level en een laag jij bent OK level’ zijn zelfverzekerd. Vinden dat anderen langzaam werken, niet scherp genoeg zijn. Zij roepen dat zij een en ander veel beter zouden doen als zij aan het roer zouden staan van de organisatie. Op een gegeven moment verkassen zijn naar een andere organisatie. En daar ……lopen zij weer in dezelfde valkuil.

Let wel, eenmaal het vertrouwen geschonden betekent een lange weg te gaan om het vertrouwen te herstellen. Teveel opnemen van de emotionele bankrekening, betekent lang rood staan en maar hopen dat het je lukt om een en ander weer op orde te krijgen. De emotionele bankrekening is een metafoor uit het boek ‘De 7 eigenschappen van effectief leiderschap’ van Covey. Een emotionele bankrekening werkt als een gewone bankrekening. Je kunt erop storten, afhalen, reserves opbouwen maar ook rood staan.

Toch weer wat geleerd van de bankencrisis….

Al geruime tijd woon ik in een klein dorp onder de rook van Amsterdam. Een leuk dorp, overzichtelijk en voor de kinderen is het geweldig. Veel buiten spelen en de hort op. Een paar weken geleden hebben wij het plan opgepakt om te gaan verhuizen. Binnen het dorp uiteraard. Dus, makelaar bellen, afspraak maken, wensen uiten en eigen huis te koop zetten.

 'Huis TE KOOP..'

En vervolgens ga je dan woningen bekijken met de makelaar. Eerst een heel rijtje woningen die niet geheel aan onze wensen voldeden. Vervolgens een aantal bijna 'afbraakwoningen' om uiteindelijk als laatste onze droomwoning gepresenteerd te krijgen. Een paar dagen later sprak ik de makelaar op een nieuwjaarsborrel. Ik vroeg hem waarom hij ons niet direct de droomwoning heeft gepresenteerd. Hij begon, misschien onder invloed van alcohol, te lachen. 'Dit doe ik altijd zo'  zei hij. 

'Eerst een aantal woningen laten zien die niet geheel voldoen aan de wensen. Vervolgens een aantal 'afbraakwoningen' om dan als laatste 'de droomwoning' te presenteren. Het is helemaal niet de bedoeling om de afbraakwoningen te verkopen. Deze woningen dienen als een soort lokkertje. Door eerst afbraakwoningen te laten zien steekt de droomwoning nog gunstiger af. Het huis dat de koper echt voor ogen lijkt fantastisch als je eerst een aantal puinhopen hebt gezien'.

Nog steeds, ja zeker zelfs in deze tijd, maken makelaars gebruik van het contrastprincipe. Doordat het laatste product sterk afwijkt van de eerdere getoonde producten heb je als consument de neiging om het verschil groter te maken. Dit principe wordt eveneens veel toegepast in bijvoorbeeld de kledingbranche (pak, stropdas, overhemd) en de autoverkoop (auto, accessoires).

Het grote voordeel voor de verkoper is dat het contrastprincipe vrijwel altijd werkt en bovendien moeilijk te ontdekken. Mensen maken gebruik van het principe zonder dat men de indruk wekt dat het manipulatief gebruikt wordt. En ja zeker, sommige makelaars zijn hardleers. Zelfs in deze moeilijke tijden, gaan zij voor het korte termijn succes. Voor het manipulatief inzetten van het contrastprincipe.

Tuurlijk is het zo dat dit geen patroon is. Dat er makelaars zijn die wel gaan voor het lange termijn succes. Gelukkig maar...