’Fans'

Veel organisaties hebben het idee dat zij erg klantgericht zijn. Vele onderzoeken laten zien dat dat veelal niet het geval is. Klanten hebben daar een ander gevoel bij. Vaak geven organisaties zichzelf een hoog rapportcijfer als het gaat om vertrouwen dat klanten in hun stellen. Vraag je het aan de klanten zelf dan valt het rapportcijfer vaak veel lager uit.

Gevoel is ongrijpbaar. Lijkt het. Maar wel van levenbelang voor een organisatie. Niet alleen om helder en duidelijk te hebben wat klanten echt drijft maar vooral om te werken aan een vertrouwensband. De gevoelskant van klantgerichtheid gaat een cruciale succesfactor worden de komende jaren.

De 4  dimensies van klantgerichtheid:

1.  De HET- kant van KLANTGERICHTHEID (Plannen & Doelstellingen)

Veel bedrijven hebben de laatste jaren gewerkt aan klantgerichtheid. De nadruk lag daarbij op de HET- kant van de organisatie. De HET- kant betekent werken aan systemen, procedures, structuren en werkprocessen. Het uitgangspunt is meten = weten. Beslissingen baseren op feiten en in mindere mate op meningen. Dit is het domein van de managementtechnieken, de tools. Logisch, feitelijk, rationeel worden systemen geanalyseerd en geoptimaliseerd.  Veel organisaties zijn fan van dit soort ‘tools’, technieken, structuren, processen en meer kennis. Kern: als ik meer weet van de klant dan zal de oplossing beter zijn.

Vaak schieten organisaties door in de nadruk op beheersing. Met als gevolg dat klanten geen of weinig menselijk contact hebben. De ‘echte’ contacten, de zachtere kant van klantgerichtheid,  het luisteren naar klanten, het echte contact maken blijkt vaak veel minder goed uitgewerkt. Jammer want de zachte kanten van klantgerichtheid zijn vaak van doorslaggevende betekenis.

2. De WIJ- kant van KLANTGERICHTHEID (Cultuur)

Het is van het grootste belang dat er een klantgerichte cultuur heerst binnen een organisatie. Werken aan het samenwerkingsklimaat, de cultuur en de identiteit. Aandacht aan mensen en aan wat hen verbindt.  Idee is dat wanneer het klimaat onder de mensen klantgericht is dat men de systemen, procedures en tools gebruiken als ondersteuning. Deze zijn niet leidend.

3. De IK- kant van KLANTGERICHTHEID (Persoonlijk leiderschap)

De juiste klantgerichte houding van de medewerkers en het management zijn van doorslaggevende betekenis. Het initiatief is aanwezig bij de medewerkers. Elke medewerker maakt zelf zijn keuzes en handelt. Het management, of beter, het leiderschap is hierbij cruciaal.  Hiervoor is geïnspireerd, enthousiast en dienend leiderschap nodig.

4. De ZIJ- kant van KLANTGERICHTHEID (Klantbeleving)

Weten wat je klanten drijft en bezighoudt. Dit gaat verder dan het meten van de klanttevredenheid. Klanttevredenheid zegt weinig over klantgedrag en loyaliteit. Hooguit zegt het iets over ‘rationeel commitment’.  Helaas, echt gedrag wordt gedreven door emoties. Emoties zijn de voorspellers van klantengedrag. Dus wil je klantenloyaliteit zorg dan dat je inzicht hebt in de emoties van de klanten.

De WIJ,-  en IK-kant: de gevoelskant

De gevoelskant van klantgerichtheid ( WIJ-, en IK- kant) wordt steeds belangrijker. De loyaliteit wordt niet bepaald door het product, de dienst of het merk. Voor klanten is dit steeds meer een voorwaarde. Het is geen onderscheidend vermogen. Het gaat bij je klant om vertrouwen, commitment, het omgaan met klachten en problemen. Met diensten en/ of  producten alleen creëer je geen klantloyaliteit. Het gaat om een goed gevoel bij je klanten. Het gaat om ambassadeurschap ofwel FANS. Dan is het wel belangrijk dat je klant het gevoel heeft dat hij begrepen en gewaardeerd wordt. Dit blijkt vooral aangestuurd te worden door de gevoelskant van klantgerichtheid, vertrouwen en authenticiteit (WIJ,- en IK- kant).De emotionele dimensie van de relatie, niet de transactionele of de procedurele, is de belangrijkste voorspeller van klantbehoud.

Kies een 4- dimensionale benadering

Zijn de andere dimensies dan niet van belang? Tuurlijk wel. Want juist in de relatie tussen de 4 werelden schuilt het succes en de mogelijkheid om relaties met je klanten te verbeteren en te intensiveren.

Volgende week: gevoeligheid  als onderdeel van klantgerichtheid is leuk, maar wat betekent dat voor mijn organisatie?

 ' Sales Black- Box'

Het kan niet uitblijven. Ook de commercie is in 2010 aan de beurt. Snijden in kosten is bij de meeste bedrijven al gebeurd. Advertentiebudgetten zijn gehalveerd en promotiebudgetten stopgezet. Personeel, vooral medewerkers die niet direct klantcontact onderhouden, zijn de deur gewezen. In 2010 is de 'commercie' aan de beurt. 

De effectiviteit van commercieel Nederland moet omhoog. Inzicht en grip krijgen op de toegevoegde waarde van sales professionals is dan noodzaak. Nu is het zo dat sales nog opereert als een soort black-box. Bekend zijn slechts de input (de saleskosten) en de output (het resultaat).

Een aantal redenen om de 'Sales Black-Box' te openen:

• gemiddelde verkoopkosten per transactie stijgen al jaren,
• het verloop in de verschillende salesteams is enorm, terwijl een gemiddelde sales professional pas na 1 jaar gaat renderen,
• de effectieve salestijd wordt met het jaar minder; vb. meer administratie, meer intern overleg, meer files,
• het salesproces is bij veel bedrijven nog niet of nauwelijks gedefinieerd. In vele gevallen kunnen de resultaten met tientallen procenten worden verbeterd door het salesproces efficiënter in te richten.

Het is dus nodig om inzicht te krijgen in de resultaatbepalende factoren om je sales performance te verbeteren.

Resultaatbepalende factoren:

• De klant centraal
• Mensen
• Efficiënt en slim ingerichte sytemen en processen.
• Management.

Het voert te ver om in dit artikel in te gaan om de 4 hoofdlijnen. Eén ding is wel zeker. Alle factoren beïnvloeden elkaar. Organisaties kunnen alleen dan tot blijvende structurele sales performance verbetering komen als zij inzicht hebben in de samenhang van de factoren. Anders blijft het, populair gezegd, pleisters plakken. Dan blijf je aandacht besteden aan het oplossen van steeds, dezelfde, terugkerende problemen.

Kies voor een integrale aanpak

Nieuwe technologieën, sales 2.0, geven extra tools om je sales performance te verbeteren. Om je sales teams effectiever, productiever en efficiënter te maken. Om te kiezen voor een integrale aanpak. Nieuwe technologieën dwingen je ook om klantgericht te denken en te handelen. Jarenlang zijn er slimme marketingcampagnes bedacht om klanten te laten kopen. Doordat ervaringen van de klanten niet overeenkwamen met de gecreëerde verwachtingen haakten klanten echter af. De oude 'mond- tot- mond' reclame is terug en heeft een immense reikwijdte. 

Dus sales professionals in Nederland: werk aan de winkel in 2010.

Krijg grip op de tent. Trek de beerput....oeps, de 'Sales Black-Box' maar open.  Een andere keuze is er niet.

Meer weten?

Joris van Roessel, Klant,- en Sales consultant

Met enige regelmaat publicerend voor Sales-Online, Sales- Management & de Scherpe Pen.

‘2.0 maatschappij’

Jarenlang zijn er slimme marketingcampagnes bedacht om klanten te laten kopen. Doordat ervaringen van de klanten niet overeenkwamen met de gecreëerde verwachtingen haakten klanten echter af. Deze vorm van traditionele marketing is over in de huidige 2.0 maatschappij. De oude ‘mond- tot- mond’ reclame is terug en heeft een immense reikwijdte. De ervaring en verbondheid met een merk of bedrijf wordt bepaald door wat andere klanten zeggen op netwerk bijeenkomsten en internet.

Het is dan ook zaak om veel aandacht te besteden aan je bestaande klanten. Bepalend voor je reputatie is namelijk de perceptie van je klanten. Zorg dus dat ze een goed gevoel hebben bij je bedrijf. Persoonlijke interactie momenten zijn daarbij cruciaal. Een contact via de e-mail, de telefoon, een gesprek aan tafel, aan de balie, op een blog et cetera.

Welk gevoel houden jouw klanten over aan het contact met je bedrijf?

Eén ding is zeker. Persoonlijke interactie telt. Zeker nu.

 Het is geen toeval dat AZ vanavond kampioen van Nederland wordt. Wat is de belangrijkste succesfactor? De belangrijkste succesfactor is: topsportmentaliteit. Door helder en duidelijk te benoemen waar AZ als organisatie voor staat is de basis gelegd voor het kampioenschap. En Louis van Gaal heeft niet alleen zijn belangrijkste waarde benoemd, maar ook inhoud gegeven.

Ook als leidinggevende in het bedrijfsleven is het belangrijk om je waarden te benoemen. Wat wil je uitdragen, waar geloof je in. Door het benoemen van waarden kan iedereen denken, voelen en handelen als leider. De waarden sturen uiteindelijk een ieders gedrag. Eén van de voordelen van het benoemen van waarden is dat je als medewerker ook de leidinggevende kunt aanspreken op zijn gedrag. En andersom natuurlijk. De waarden zijn de bindende factor. En dit heeft weer tot gevolg dat je eenduidig naar buiten toe treedt.

Maar met het benoemen van waarden ben je er nog niet. Je zult uiteindelijk ook de waarden moeten vertalen naar concrete normen. De waarden gaan kleuren, invullen. Vertaal de waarden naar alle betrokkenen, naar alle contacten die je hebt zoals collega's, leveranciers, klanten, financiers.

Louis van Gaal riep vorig jaar dat het zijn spelers aan topsportmentaliteit ontbrak. De bereidheid om elke dag beter te worden was er niet. Met als dieptepunt, in 2008, het verzoek om zijn contract te beëindigen. In 2009 is de waarde topsportmentaliteit uitgegroeid tot een begrip met inhoud. Afspraken zijn op papier vastgelegd. Spelers spreken elkaar aan op gedrag dat niet in overeenstemming is met de waarde topsportmentaliteit.  De waarde is vertaald naar normen. Met als gevolg dat er een eenheid is ontstaan. Elke teamlid kent zijn kracht en weet dat hij een ander teamlid nodig heeft om hem te helpen met zijn verbeterpunten. Het 'ik' is 'wij' geworden.

Voor van Gaal geldt dat het niet afdoende is dat een speler kan voetballen. De mens als totaal is belangrijker. Niet alleen geldt dit voor de spelers maar ook voor de begeleidende staf. Een ieder moet merken dat bij AZ een topsportcultuur heerst. Van hoog tot laag. Van directie tot materiaalman. Een ieder weet wat van hem of haar verwacht wordt. En kan daar op worden aangesproken.

Is dit de enige succesfactor. Nee, natuurlijk niet. Maar wel een belangrijke. Het vertalen van waarden naar normen en het aanspreken op gedrag dat (niet) gewenst is. Daar kan het bedrijfsleven nog veel van leren. En niet alleen het bedrijfsleven...toch Huub, toch Marco, toch Gert-Jan.

AZ gefeliciteerd en geniet van het succes.