Beroepsmatig logeer ik regelmatig in allerlei hotels. Nu blijkt uit de krant (AD 29 juli 2010) dat de prijzen van de luxe hotels steeds goedkoper worden. Geen wonder, want ik merk dat ik steeds minder geld over heb voor de beleving die ik krijg. 

Ik betaal graag meer geld voor mijn kamer in plaats van een aparte post voor parkeergeld op mijn rekening te vinden terwijl het parkeerterrein vrijwel leeg staat. Dus mijd ik elk hotel waar je zonder waarschuwing een vergoeding moet betalen die gelijk staat met een fikse bekeuring. Ik wil gast zijn en niet gestraft worden voor mijn komst.  

Ik betaal graag meer geld voor mijn diner als de ober stopt om mij als een blinde klant te behandelen door uit te leggen wat ik op mijn bord ga vinden. Alsof ik een soort “bestel-Alzheimer” heb en niet meer weet wat ik tien minuten geleden zelf besteld heb. Wie luistert er überhaupt nog naar zo’n uit het hoofd geleerde opsomming? Alsof ze een eindexamen opdracht voor memory aan het afronden zijn. Het heeft veel weg van een reclameblok tijdens een film op televisie. Je zit toch niet te wachten op zo’n pratend menu terwijl je net een goed gesprek hebt met je tafelpartner.  

Ik betaal graag meer geld voor mijn kamer inclusief ontbijt in plaats van een absurd bedrag voor mijn twee broodjes en een kopje thee te moeten betalen. Het wordt nog dramatischer als de ober ook ’s ochtends nog gaat uitleggen wat je op je bord vindt. Natuurlijk hoef ik het ontbijt niet te nemen. Maar wat is mijn alternatief in een conferentiehotel op de Veluwe? Zelf croissantjes meenemen? ’s Morgens naar de warme bakker gaan? Mijn partner wel laten ontbijten en stiekem broodjes mee laten nemen naar de kamer? Er een dieetverblijf van maken? 

Waar klanten behoefte aan hebben is beleving. Veel hotels en bedrijven roepen dat ze beleving bieden, maar steeds minder bedrijven maken het waar. Jammer, want juist nu heeft de klant behoefte aan service, beleving en een prijsstrategie die je kunt waarderen.

All-in prijzen zonder aparte “allergiekosten” blijken de klantentevredenheid, de beslissingssnelheid en de waardering te vergroten. Het is de moeite waard om uw eigen offertes en rekeningen nog eens kritisch te bekijken. Wellicht vindt u daar beschrijvingen bij die uw verkoop onbewust saboteren.

www.harrievanheck.nl

Vanuit de waardes van uw product en of organisatie geredeneerd zijn er vijf belangrijke risico’s die de klant vanuit zijn angst voor de verkeerde beslissing wil afdekken. Een goed prijsvoorstel dekt voor klanten de volgende risico’s af: 

Functionele risico’s: Een belangrijk criterium om al dan niet in te gaan op uw voorstel is de ‘performance to expectation’. Voldoet het product, de organisatie en de verkoper aan mijn verwachtingen. U kunt zich voorstellen dat het goed doorvragen van de verkoper, het inventariseren van de eindverwachting van de klant en een overzichtelijke koppeling maken tussen de werkelijke (impliciete en expliciete) verwachtingen van de klant en de eigenschappen en voordelen van uw product en dienstverlening de klant helpt om voor uw voorstel te kiezen. Een niet onbelangrijk fenomeen is de rol van de verkoper met betrekking tot dit punt. Met name zijn gedrag, daadkracht en wijze van afspraken nakomen blijken een grote impact te hebben op de beleving rondom de functionele risico’s. 

Fysieke risico’s: Met name de gezondheidsrisico’s bij het aanschaffen van producten blijken een steeds belangrijkere rol te spelen en een belangrijke waarde in prijs te vertegenwoordigen. Denk hierbij met name aan ergonomie, veiligheid en claimrisico. Door helder en duidelijk te argumenteren en te kwantificeren welke voordelen en waarde uw investeringen in het afdekken van gezondheidsrisico’s vertegenwoordigen krijgt u een goede mogelijkheid uw meerwaarde te verklaren. 

Financiële risico’s: Het afbreukrisico van nu het product kopen tegen een bepaalde prijs kan veel consequenties hebben. Met name in sterk technisch innovatieve markten blijkt het financiële risico vaak tot uitstel van de koopbeslissing te leiden. Ook hier kunt u uw waarde aantonen. Kijk vooral naar de opbrengst op korte termijn. Het verschil tussen nu implementeren en over een half jaar implementeren. Het duidelijk berekenen van wat men vandaag al kan verdienen met het gaan werken met uw product geeft vaak een goed inzicht in de meeropbrengsten. Een andere risicofactor is natuurlijk de prijs van de concurrentie. Het is dus belangrijk dat u de financiële voordelen (in servicegraad, snelheid van leveren en/of productiviteit) op specificatieniveau kunt verklaren. Hierdoor maakt u het voor de klant makkelijker om zijn beslissing voor u naar zichzelf toe (en wellicht zijn baas) te kunnen verklaren. 

Sociale risico’s; de gene of schaamte dat met een bepaald product heeft gekocht tegen bepaalde condities zorgt er voor dat klanten de neiging ontwikkelen om beslissingen uit te stellen of helemaal geen beslissing te nemen. Het is dus belangrijk dat de verkoper aannemelijk maakt dat de beslissing voor uw product of dienst een normale en goede beslissing is. Vooral het ondersteunen aan de hand van voorbeelden en referenties helpt om duidelijk te maken dat er geen risico’s aan de beslissing kleven. Het belangrijkste sociale risico wat een klant wil afdekken is dat hij nooit meer wil betalen dan zijn buurman. 

Tijdsrisico’s: Het falen (trendgevoeligheid van het product of de dienst) is een factor die zowel positief als negatief kan uitwerken. Time to Market en leveringstijden zijn hierbij belangrijke assets. Goed inventariseren welk effect tijd heeft op het gebruik van het artikel maakt dat je de beslissing kan versnellen en de prijs op niveau kan houden. In de regel geldt dat als de tijdsdruk hoog is, prijs een minder belangrijkere rol speelt.

Wat is dat toch, dat het lijkt dat sommige verkopers gewoon niet willen verkopen? Koopt de klant nu dankzij of ondanks de verkoper bij uw bedrijf. Een klant heeft maar één doel als hij een afspraak met uw verkoper maakt en dat is tot een aankoop komen. Nog niet noodzakelijkerwijs bij uw bedrijf, maar het belangrijkste koopsignaal is dat hij met u in gesprek gaat. De enige die het dan kan verknallen is de verkoper.

Tijdens het koopproces beoordeelt de klant uw houding, de manier waarop u meewerkt om zijn behoeftes in te vullen, uw productkennis, uw vermogen tot meedenken en uw enthousiasme. Deze competenties blijken belangrijker te zijn dan de prijs of soms zelfs het product. Kijkt u maar naar uw eigen gedrag als u niet geholpen wordt in de showroom van een autodealer.

Een van de grootste afknappers in het koopproces is wanneer de verkoper communiceert in problemen in plaats van oplossingen. U kent dat wel, dat een verkoper alleen maar redenen aangeeft waarom het moeilijk is om te voldoen aan uw vraag. Prachtige voorbeelden hiervan zijn zinnen zoals: “Dat gaat een probleem worden.” of “Dit kan echt niet. Het moet echt volgens onze order verwerkingsproces.” of "kunt u later even terugbellen" i.p.v. "we bellen u zo terug" etc. etc.  Raar eigenlijk, want volgens mij heeft de klant de rol waar de tegenwerpingen vandaan zouden moeten komen.

Vanuit een automatisme communiceren verkopers vaak de beperkingen die zij zelf ervaren in plaats van samen met de klant te onderzoeken wat wel mogelijk is. Het verkopen met een “ja, mits…..” in plaats van “nee, want….” maakt dat een klant positief op zoek gaat naar de aansluiting. De “nee, want…” maakt dat de klant zelf in de weerstand schiet, zich afgewezen voelt op zijn koopintentie en waarschijnlijk afhaakt als hij nog twijfelt.

Mijn advies: Ga op zoek naar de "wanneer wel" met de klant en ontdek hiermee waar zijn werkelijke behoefte zit, in plaats van (onbewust) te benadrukken waarom een klant jouw eigen bezwaren moet overwinnen en accepteren.

De kunst is om deze “voorkennis” te leren gebruiken bij nieuwe verkoopcases. We noemen dit “transferable skills”. Vaardigheden die je eerder hebt gebruikt om vergelijkbare situaties of probleemstellingen effectief op te kunnen lossen. Door hier gericht op te sturen en te ontwikkelen kan je je verkoopresultaten sterk verbeteren. 

Het is daarom zinvol om regelmatig met je verkoopteam te zitten en gewonnen en verloren orders te bespreken. Niet plichtmatig, maar vanuit de motivatie en gedrevenheid om beter te worden. Je kunt het vergelijken met de voetbalwereld. Daar wordt de dag na de wedstrijd ook een analyse gemaakt van het spelverloop, de passes en de manier waarop met kansen werd omgegaan. 

In het begin gaat zo’n proces vaak wat stroef. Vooral omdat de meeste verkopers het als een beoordeling van hun eigen kunnen ervaren. Je kunt dit managen door eerst een paar keer deze evaluaties één op één te bespreken met uw verkopers. Na een aantal weken kan je dan de beste evaluaties bespreken tijdens het salesoverleg. 

Zo’n casestudy bespreking vraagt echter wel een goede voorbereiding, anders verzandt het al snel in een oeverloos uitleggen dat het aan de klant lag. Deze vorm van zelfsabotage (de schuld vooral bij anderen leggen) staat het leren in de weg en zorgt voor frustratie en een negatieve sfeer. Hoe kun je dit ombuigen? 

Allereerst door de verkoper zichzelf voor de salesmeeting te laten evalueren. Hier kan je de navolgende vragen voor gebruiken:

• Wat was de situatie?
• Wat waren de kritische schakelmomenten tijdens het verkoopproces?
• Welk moment in het verkoopproces (of -gesprek) kreeg je signalen dat de opdracht naar jou of de concurrent zou gaan? (afhankelijk van de uitkomst van het verkoopproces)
• Wat deed je toen? of  Wat zou je de volgende keer anders doen in zo’n situatie?
• Welke adviezen heb jij voor je collega’s om eenzelfde of een ander resultaat te bereiken? (afhankelijk van de uitkomst van het verkoopproces).
• Over welke fases in het verkoopproces (of verkoopgesprek) wil je adviezen hebben van je collega’s om het traject/gesprek in het vervolg anders aan te pakken?
• Wat zijn je belangrijkste aandachtspunten waar je je zelf op gaat trainen/monitoren komende periode? 

Het zelfevaluatieproces heeft o.a. tot doel om de verkopers zichzelf bewust te laten maken van hun ontwikkelbehoefte en ontwikkelnoodzaak. Daarnaast leert de praktijk dat door het delen van deze evaluaties tijdens de salesmeetings de teamsfeer aanzienlijk wordt verbeterd. Bijkomend voordeel is dat u als salesmanager nog nadrukkelijker de “voorkennis” van uw verkopers kunt ontwikkelen.

Te makkelijk wordt vaak naar het prijswapen gegrepen in plaats van dat er wordt gedacht aan het vergroten van de klantentevredenheid, het optimaliseren van de klantbeleving en het activeren van de klantbeweging.  Soms vraagt dit dat je out of the box denkt, je bestaande concepten voor het bedienen van je klant doorbreekt en het lef hebt om gewoon iets te proberen omdat je er zelf in gelooft. Zoals collega columnist Rob Snoeijen het altijd vertelt: “Verras de klant! Doe iets onverwachts!” 

Als DrSeelz ben ik continue op zoek naar voorbeelden hoe het anders kan. Ter inspiratie heb ik hier voor u een video uit de gezondheidszorg over hoe je een beleving kan maken van ingreep waar je nou niet echt op zit te wachten. U moet deze video wel met een korreltje zout nemen, alhoewel…………..  

Dus zit ik nu (dag en nacht) te wachten op uitnodigingen om me aan te sluiten bij iemands netwerk en belast ik, aan de hand van mijn oude agenda’s, de zoekmachine met lang vergeten namen. Van alles doe ik om maar op het magische getal van 500+ te komen. Want met meer dan 500 vrienden. dan heb je het toch wel gemaakt in deze digitale kaartenbak.

Maar ik wil meer, ik wil ook opdrachten uit de contacten. Dus werk ik een strategie uit waardoor ik vaak onder de aandacht kom. Ik meld mijn open trainingen via Twitter (natuurlijk gekoppeld aan LinkedIn), ik maak een DrSeelz fanclub en sluit me aan bij allerlei groepen. Ik plaats links naar mijn website, koppel mijn blog (www.harrievanheck.nl) en meld newsitems bij groepen waar ik vermoed dat mijn potentiële klanten zitten.

Het blijkt ook erg effectief te zijn om voor elk bezoek aan een nieuwe klant even te checken of hij/zij een LinkedIn account heeft. Ik nodig hem/haar dan ook uit om alvast te linken. Dan hebben we in ieder geval contact en weten we van elkaar dat we elkaar digitaal serieus nemen.

Alleen dat Twitteren. Welke idioot heeft dit tijdverdrijf nou weer uitgevonden? Welk zinnig mens is nou geïnteresseerd in wat jij aan het eten bent, je weer een nieuwe vlam gescoord hebt of je ticket geboekt hebt naar Rome met je minnares etc? In mijn ogen allemaal ego-boostende activiteiten om maar te bewijzen dat je mag doen wat je doet. Zinloos gemeld noem ik het.

Natuurlijk zijn er ook mensen die nuttig gebruik maken van de Twitter. Zij melden interessante artikelen, tips en/of geven je echt een handvat waarmee je iets kunt. Helaas zie je dit slechts bij een enkeling. Of…. ben ik hier ook te sceptisch? Zou Twitteren de oplossing voor het gebrek aan interesse in de medemens zijn?

Het is toch raar dat we tijdens persoonlijke gesprekken of etentjes moeten concurreren tegen de mobiele telefoon, de BlackBerry of de I-phone omdat we voorrang geven aan laatste nieuws in plaats van onze gesprekspartner. We besteden meer aandacht aan de gadgets van de I-Phone dan wat de ander te melden heeft. Tenzij hij het meldt via Twitter, want dan is het nieuws. Kijk maar hoe het tegenwoordig in de politiek gaat.

Het wordt weer tijd voor focus en persoonlijk contact. Ga weer eens een gesprek aan zonder digitaal tuig en kies voor de werkelijke verdieping. Het geeft u volgens mij meer Rust, Richting en Rendement.

www.harrievanheck.nl 

Een van de meest interessante uitkomsten van het onderzoek van Brian Knutson van de Stanford University is dat de verwachting van een financieel voordeel de zenuwcellen in de nucleus accumbens sterker activeert dan het werkelijk incasseren van het financiële voordeel. Dit onderdeel van de hersenen bevindt zich in de frontaalkwab, dat deel uitmaakt van het beloningssysteem in ons brein en heeft een belangrijke invloed op het nemen van koopbeslissingen. 

De te verwachte winst of besparing lijkt dus belangrijker te zijn dan de realiteit. Juist deze prikkeling gecombineerd met de opwinding die daaruit kan ontstaan kan de klant aanzetten tot het (tegen beter weten in) snel beslissen. Hetzelfde patroon geldt voor verwachte voordelen. Ons brein wordt eerder actief als er voordelen inzichtelijk worden gemaakt dan wanneer er mogelijke verliezen worden geschetst.  

Als je hierop door filosofeert zou dit wel eens de reden kunnen zijn waarom aanbestedingen voor diensten en/of high tech producten in de praktijk zelden tot werkelijke financiële voordelen leiden. De hersenen worden immers geprikkeld door de geschetste financiële besparingen door de inkoopvoordelen in plaats van de operationele voordelen door te berekenen. Want operationele voordelen zijn vaak minder concreet doorvertaalt in een voorstel. 

De strategie om de nadelen, mogelijke verliezen en de gevaren te schetsen voor een aanbestedingsbeslissing bij een inkoper heeft dus “breintechnisch” minder effect. Vooral inkopers tussen de twintig en veertig jaar lijken het (onbewust) motiverende effect van een winstverwachting te onderschatten. Het zou in dit licht erg interessant zijn om de (politieke) keuze voor aanbestedingen als objectiverende inkooptool opnieuw te toetsen aan de hand van dit onderzoek. 

Kortom, het lijkt dus lonend te zijn om in uw offertes zoveel als mogelijk de winstverwachting te kwantificeren en de voordelen expliciet uit te werken. Mocht uw concurrent dit niet doen, dan is de kans groot dat (ondanks een prijsverschil) het brein van uw klant voor uw voorstel kiest.

1. Verkoop je verkoopproces en vraag de klant om een commitment over het proces en de stappen die de klant en jij belangrijk vinden om tot de deal te komen. Voorbeeldvragen die je kunt stellen zijn: Hoe ziet u het koopproces voor u? Wie zijn er bij uw koopproces betrokken? Welke stappen zijn voor u essentieel? Waarom zijn deze stappen belangrijk voor u? Vergeet niet om ook aan te geven welke stappen voor jou essentieel zijn in het koopproces, zoals bijvoorbeeld een demonstratie, de offerte en dergelijke. Het met elkaar onderhandelen over je verkoopproces vergroot de perceptie van kwaliteit en daadkracht. Daarnaast merk je of de klant leidend wil zijn of geleid wil worden in zijn koopproces.
2. Onderhandel (bij voorkeur) in het eerste gesprek met de klant over de doorlooptijd van het nemen van de beslissing. Vragen als: “Wanneer moet het project gaan draaien?” of “wanneer wilt u het product uiterlijk in huis hebben?” zijn essentieel. Maar hebben minder waarde als je de vraag “Wanneer gaat u beslissen?” vergeet te stellen. Het onderhandelresultaat wat je hieruit kunt halen is het moment van beslissen. Rekening houdend met je levertijd kan je al op voorhand het opvoeren van de beslissingsdruk en het werktempo verkopen. Een goede zin die je hier kunt gebruiken is: “ik wil graag voorkomen dat we dadelijk onder druk moeten beslissen, dus ik wil graag vooraf bepalen hoe we zo zorgvuldig als mogelijk onze agenda’s en activiteiten op elkaar af kunnen stemmen. Waarbij ik toe wil werken naar een beslissing op uiterlijk XX datum. Welke afspraken gaan we hierover maken?”
3. Haal een commitment op de koopcriteria. ‘Wat zijn de vijf belangrijkste beslissingscriteria?” is een vraag die je helpt om de kern van zijn beslissingsboom boven water te halen. Daarnaast helpt het je om weg te komen van de prijsdiscussie. Je onderhandelt in dit proces vooral over de koopcriteria, waarbij je vanzelfsprekend de mogelijkheid hebt om de koopcriteria aan te vullen met de toegevoegde waardes die de klant (en wellicht de concurrent) nog niet kent.
4. Het is opmerkelijk dat er over het algemeen pas wordt onderhandeld na het uitbrengen van een offerte. De praktijk leert dat het vooraf onderhandelen over de opbouw, de inhoud en de tekst van de offerte (bijvoorbeeld aan de hand van een standaarddocument) de scoringskans aanzienlijk vergroot. (zie ook mijn artikel over de drie offertes strategie) Het is dan immers het document van zowel de klant als van jou geworden. Het effect is dat de klant intern steviger zal inzetten op het verzilveren van “zijn” voorstel.
5. Onderhandel aan het begin van je verkooptraject dat je in de eindfase niet over de prijs onderhandelt. Het niet onderhandelbaar maken van de prijs maakt dat je de klant en je zelf committeert om gedurende het koopproces op zoek te gaan naar de onderbouwing van de prijs die je in de offerte (eigenlijk de opdrachtbevestiging) vermeldt. De prijs klopt dus dan ook. Het voordeel is dat je hierdoor gedurende het traject de klant telkens kan wijzen op het waarom je informatie nodig hebt en waarom je bepaalde zaken wilt toelichten. Het is immers om te zorgen dat je de juiste prijs kan vermelden voor de toegevoegde waardes die de klant wilt kopen.

Een belangrijk uitgangspunt voor het ontwikkelen van uw verkopers is het focussen op persoonlijke groei bij uw mensen. Hoe meer de attitude binnen uw bedrijf komt te liggen op inzet en inspanningen, des te groter de prestatie op den duur wordt. Uit een onderzoek van Carol S. Dweck (Stanford University) blijkt dat als managers hun mensen prijzen voor hun inspanning en doorzettingsvermogen de resultaten verbeteren. 

Het opmerkelijke geheim achter deze aanpak zit hem met name in de maakbaarheid van het brein. Door middel van oefening en ervaring leren we als het ware wat wel werkt en wat niet werkt. Dus hoe meer ervaringen we op doen, des te groter de kans is dat we ontdekken hoe het wel werkt. Dit is dan ook een belangrijke reden om het aantal verkoopbezoeken per dag op minimaal 4 tot 6 te houden.

Daarbij is het wel voorwaarde dat u uw mensen ontwikkelt op het leren omgaan met teleurstellingen. Het negatief afrekenen op het verliezen van een opdracht of een slecht gesprek heeft geen enkel nut. Het belonen van de juiste inspanningen en het samen op zoek gaan naar de leermomenten heeft daarentegen een versterkend effect op het aanmaken van een nieuw neuraal netwerk in het brein waarin de gewenste routines zijn opgeslagen. Dit pleit er voor om het coachen on the job te intensiveren als u uw resultaten omhoog wilt hebben. 

Met name succesvolle verkopers blijken niet te piekeren over hun “missers”. Zij blijken ze te bekijken als problemen die om oplossingen vragen. Zij focussen zich dus continue op groei.

Verkopers die minder succes boeken blijken juist een tegenovergestelde attitude te hebben. Zij gaan er van uit dat hun missers voortkomen uit een gebrek aan talent. Ze denken (onbewust) dat ze daar niets aan kunnen veranderen. Ze gaan daardoor uitdagingen uit de weg. Want hierdoor lopen ze de kans om te falen en dan zouden ze (vanuit hun mindset) over kunnen komen als minder slim of minder vaardig. Harder werken wordt door deze doelgroep geassocieerd met dom of minder talentvol zijn. 

Verkopers die zich focussen op het beheersen van een vaardigheid, gaan er van uit dat hard werken hun persoonlijke groei stimuleert. Ze willen vooral leren om elke dag weer beter te worden. U kunt dit al snel merken aan de manier waarop uw feedback door deze doelgroep wordt omgezet in actie. 

Een goede en succesvolle manager besteedt daarom veel tijd aan het geven van feedback. Zowel bij positieve als bij minder positieve resultaten. Hij focussed vooral op de leerervaring. Vanzelfsprekend vraagt dit van de manager veel tijd en geduld. Maar vooral een eigen mindset die open staat en gelooft in groei. U zult er veel succes en plezier aan beleven.

In zowel de reclame als de verkoop is het belangrijk om de drijfveer van de Klant (Consument) te raken. Een Klant koopt immers datgene wat hem emotioneel raakt, aanspreekt of hem helpt zijn doelen te realiseren.

Onderzoek (o.a. door Gerjanne Dirksen) bewijst dat het zintuiglijk rijk aanbieden van informatie een hogere retentiewaarde biedt. Dit pleit er voor om tijdens verkoopgesprekken en/of presentaties met meerdere mentale inputs (oog,oor, reuk en tast) te werken.

De visuele prikkel is de belangrijkste informatieverwerker voor ons brein. Neemt niet weg dat als je de klant fysiek met je product kan laten werken (tast gecombineerd met zien) het effect veel groter wordt. Het werken met metaforen blijkt daarnaast een zeer sterk effect te hebben op het accepteren en het begrijpen van een (verkoop)boodschap.

In bijgaand filmpje vind je een voorbeeld van het verbindend maken van een eigenschap naar de (mogelijke) drijfveer van de klant. Er wordt in deze reclame gebruik gemaakt van meerdere emotionele verbindingen aan de hand van een prachtig uitgewerkte metafoor. Let vooral ook op de impact die de muziek heeft op je emotionele stemming, de acceptatie van de boodschap en de waarneming van de beelden.

Hoe vaak gebruik jij visualisatie (beelden) en goed uitgekozen muziek bij het geven van een productpresentatie of demonstratie? Vorig jaar mocht ik mee met een klant van me naar een producttraining voor zijn klanten in Verona. Als presentje kregen ze tijdens de vliegreis een mini I-pod met allemaal Italiaanse muziek. Een prachtige manier om de informatie die ze tijdens deze reis kregen emotioneel te etsen.

Probeer het maar eens. Het werkt.

" Embrace life

Meer over emoties in de verkoop op

www.harrievanheck.nl

Helaas staat deze uitzending niet op zich. Meer en meer zie je in de publiciteit artikelen verschijnen die gaan over het (negatieve) “commerciële” gedrag van zogenaamde verkopers. Sterker nog, in diverse uitzendingen (o.a. bij Jort Kelder’s Topverkopers) zie je ook trainers die soms dingen roepen die niets met het werkelijke vak verkopen te maken hebben. Hoe gaan we daar nu mee om? Hoe maken we onze beroepsgroep vrij van dit soort “negatieve verkoopgedragsidioten”? Op welke wijze beginnen wij met het reguleren van onze erecode ‘oprecht en eerlijk’ verkopen? 

Dit vraagt allereerst om een zuivere definitie van ons vak. Verkopen is, vanuit mijn visie,  de ander helpen beslissen voor iets waar hij/zij behoefte aan heeft. Waarbij het uitgangspunt is dat de ander de behoefte herkent, erkent en in staat is de consequenties van zijn beslissing te overzien. De deal moet dus goed zijn voor de klant, maar ook goed zijn voor de verkopende partij. Waarbij de beloning realistisch moet zijn in verhouding tot de opbrengst. (n.b. Alleen over de beloning zouden we een jaar lang mijn column vol kunnen schrijven. Stel dat we deze beloningsafspraak als convenant opstellen met inkopers en consumentenorganisaties, dan zouden we de hele kortingsdiscussie voortaan kunnen vergeten). 

Betekent bovenstaande definitie dat we niet meer zouden mogen beïnvloeden? Dat is onmogelijk, want alle communicatie is beïnvloeding en ons brein is zo egoïstisch dat dat nooit zal lukken. Daarnaast is beïnvloeden soms nodig om dat de ander soms (nog) niet in staat is te (over)zien wat zijn voordeel is als hij een product/dienst of voorstel krijgt aangeboden. Kijk maar naar hoe vaak mensen zeggen “als ik dat eerder had geweten…..”.

Nu is (ver)kopen in mijn ogen een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van zowel de verkoper als de koper. Het is de plicht van de koper om zich goed te informeren en het is de plicht van de verkoper om de juiste informatie te verstrekken. U kunt zich voorstellen dat het onmogelijk is om een goed voorstel uit te brengen als de door de klant verstrekte informatie niet volledig is. Terwijl een verkoper die niet genoeg doorvraagt nooit de juiste informatie boven water kan krijgen. 

Er is dus nog genoeg te doen om het verkoopvak in het juiste perspectief van de kopende klant of consument te zetten. Het is jammer dat er tot nu toe in onze beroepsgroep nog niet echt een partij is om ons vak echt te reguleren, te certificeren en te vertegenwoordigen. Ligt hier wellicht een taak voor de Sales Management Association? Of, zijn er een aantal integere consumentenorganisaties, inkoopverenigingen, verkoopdirecteuren, consultants, salesmanagers en in- en verkopers die deze handschoen op willen pakken?

Het fenomeen waar we mee geïnfecteerd zijn heet emotionele besmettelijkheid. Dit is een virus dat overslaat door de manier waarop we informatie opnemen en verder verspreiden. Als we maar vaak genoeg negatieve berichten lezen, horen en vertellen dan worden we ook vanzelf negatief. De enige manier om je “negatief-resistent” te maken is door zelf mensen positief te besmetten.  

Stelt u zich eens voor. U leest in de krant de volgende kop: “Operatie van dokter Maarten zorgt dat de functionaliteit van de arm van een patiënt in tact blijft”. In eerste instantie denkt u; “dat is toch normaal”. Maar als u het goed bekijkt, is het heel bijzonder. Het is namelijk een hele kunst om iemand op te lappen en te zorgen dat alles goed blijft functioneren. Maar wie viert dit met de arts? Welke krant bericht over dit soort dagelijkse wonderen? Nee, we zijn ondertussen zo geconditioneerd dat we alleen melden of waarnemen wat (negatief) afwijkt van de “wonderen” die elke dag in de wereld plaats vinden. Hoe zou u reageren als uw leidinggevende alleen maar terugkoppelt wat u niet goed heeft gedaan? 

Ik stel voor dat we 2010 het jaar van de waardering maken. Elke keer als iemand iets voor u doet, kijkt u dan eens als een verwonderd kind die nog nooit zoiets heeft gezien. Loop naar buiten als de vuilnisman komt en bedank hem voor het ophalen van uw afval. Bedank de ambulancemedewerker omdat hij probeert iemand te redden. Loop eens de keuken van een restaurant binnen en geef een schouderklop aan de kok, die zonder de hulp van Herman de Blijker, een mooi gerecht heeft klaargemaakt. Geef uw bakker eens een ferme dankjewel-hand voor het feit dat hij ’s nachts uw brood bakt. Bel de journalist die een positief artikel heeft geschreven en zeg “ga zo door”. Geniet eens van het gewone omdat het eigenlijk niet zo gewoon is. 

Maar geniet ook van het ongewone omdat het eigenlijk normaal is. Mijn moeder droeg in de 70-er jaren een hoofddoekje en iedereen accepteerde het omdat oudere vrouwen toen hoofddoekjes droegen. We waarderen een non voor haar devotie en toewijding en accepteren haar nonnenkap. Dan is het toch normaal dat we de toewijding en de uiting van een ander zijn geloof, in de vorm van een hoofddoekje, ook waarderen?  Kortom, het wordt tijd om alles om ons heen positief te waarderen en elkaar te complimenteren. We stimuleren hiermee de ander om het beste uit zichzelf te halen.

Ik wens u een positief 2010 toe met veel waardering.

In 2003 zijn Jindra en ik begonnen met het schrijven van, wat toen heette, SalesKid, Zij was toen pas 13 jaar. Ondertussen is ze een mooie vrouw van 20 met een duidelijke ambitie en sterke eigen wil.

Het oorspronkelijke idee van de column was om de beleving van het gezin en kinderen over het verkoopvak en/of de werkende manager zichtbaar te maken en te spiegelen aan de dagelijkse praktijk.

Het was één van de leukste en dankbaarste dingen die ik heb mogen doen de afgelopen jaren. U kunt zich voorstellen dat de band met je dochter zich versterkt als je regelmatig met elkaar mag filosoferen over het vak en je relatie met elkaar. Opmerkelijk was het hoe scherp en direct zij mij terecht kon wijzen over mijn houding, de dingen die ik riep of die zaken die ik juist na liet te doen. Soms was het ook wel erg confronterend, vooral omdat ik vooraf nooit wist wat ze zou gaan schrijven.

Kunt of wilt u nog geen afscheid nemen van de SalesKid, dan kunt u hier nog even terugkijken naar een van de eerste columns (2003) in pdf.

Vanaf januari zullen Victor Brands en ik samen maandelijks een nieuwe column schrijven in SalesManagement. Victor is mijn vaste trainingsacteur en ik werk vaak met hem samen in zijn rol als lichaamstaalcoach. Zijn ervaring als koopdeskundige, cabaretier (Comedy Train) en schrijver staat garant voor weer een aantal jaren schrijfplezier voor ons, maar natuurlijk vooral ook leesplezier voor u.

www.harrievanheck.nl en www.victorbrands.nl

Ons denken bestaat uit patronen die zich gevormd hebben in onze neurale netwerken. Hoe vaker we zo’n neuraal netwerk activeren door onze gedachten en ons handelen, des te sterker de gewoonte wordt. Welke stappen moeten we doorlopen om ons gedrag daadwerkelijk te veranderen?

Allereerst vraagt dit van ons een enorme discipline. Ons lichaam en onze geest conditioneert zich namelijk op het uitvoeren van de ingesleten routines. Het doorbreken vraagt dus bewustwording en het vermogen om te schakelen naar nieuwe routines en gewoontes 

Hier volgt een korte beschrijving van de stadia die we doorlopen wanneer we een gewoonte willen veranderen.

Stadium 1: Het verlangen krijgen om te veranderen of een vaardigheid te ontwikkelen

Voordat je jezelf bewust ontwikkelt op een vaardigheid, letten we waarschijnlijk niet bijzonder op de frequentie van onze gevoelens of de intensiteit van onze gedachten! In het beginstadium ontstaat het bewustzijn: we beginnen gedrags- of vaardigheidspatronen te zien, onderkennen de noodzaak van verandering of verbetering en gaan verlangen naar een betere manier van reageren.

Stadium 2: Zelfbewustzijn verdiepen 

Vervolgens groeien we in zelfbewustzijn – zowel qua inzicht als neuraal. We hebben de indruk alsof onze gedachten in aantal zijn gegroeid, we voelen ons mentaal geremd door onzekerheid (het ’bewuste onbekwaamheids’-stadium bij het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden). Dit stadium kan ontmoedigend zijn, alsof het ‘slechter met ons gaat voordat het beter gaat’. In werkelijkheid zijn tegenstrijdige gedachten en gevoelens niet in aantal toegenomen, maar zijn we juist bewuster op een dieper niveau. Deze bewustwording is noodzakelijk om werkelijk te ontwikkelen en ons gedrag te veranderen.

Stadium 3: Enige verandering ten goede zien

Ondertussen kunnen we onze ontwikkeling waarnemen, maar alleen bij vlagen. Telkens weer vervallen we in oude patronen, maar we worden langzaam beter. Het vergt veel oefening en discipline om het punt te bereiken waarop een nieuwe gewoonte een oude verdringt – studies naar gedragsverandering wijzen uit dat hoe langer mensen aan veranderingen werken, hoe duurzamer de verandering zal zijn. Weken is beter dan dagen; maanden is beter dan weken. Herhaling, discipline en zelfreflectie is in dit stadium essentieel.

Stadium 4: Fijn afstemmen

We gaan steeds meer subtielere effecten van ons gedrag en denken waarnemen. De kans is groot dat er onaangename gedragingen zichtbaar worden omdat we de response van de klant gaan herkennen. We blikken vaak met zelfkritiek terug op gemiste kansen of op dingen die we (niet) gedaan hebben.

Stadium 5: Over de nieuwe vaardigheid beschikken

In het laatste stadium wordt de nieuwe vaardigheid onze gewenste respons (ook al staan we onder druk en zijn we gespannen), wat erop wijst dat er een nieuw neuraal kanaal diep in de hersenen is gevormd. Op dit punt is onze nieuwe manier van doen of reageren gestabiliseerd, waardoor het onwaarschijnlijk wordt dat we in de oude gewoonte vervallen. 

Bron: Een pad ontstaat door lopen door Thérèse Jacobs-Stewart (ISBN 90-225-3335-2)

Allemaal vragen die te maken hebben met het gebrek aan tijd en focus waar het werkelijk om gaat. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat verkopers en managers maar een klein deel van hun tijd besteden aan de taken waarvoor ze aangenomen zijn en waar ze uiteindelijk ook op afgerekend worden. Het is opmerkelijk dat het onderwijzend personeel aan tijdregistratie moet gaan doen. Ook zij (b)lijken veel “verloren tijd” te hebben. Effectiever en efficienter werken, dat wordt in 2010 een van de belangrijke thema's om het rendement van de sales te verhogen. Zeker te weten dat het tijd registreren inzichten geeft over hoe je beter en slimmer kan gaan werken. Maar dat vraagt wel om keuzes. Keuzes die we nu, om een of andere reden, nu niet (durven) te maken. 

Focus is voor zowel topsport en verkopen nog steeds een van de belangrijkste succesfactoren. Waarom laten we ons zo afleiden? Waarom zeggen we niet gewoon nee tegen taken en opdrachten die niets te maken hebben met onze functie? Echt kiezen voor kwalitatief verkopen betekent dat je ook ergens niet voor kiest. Alleen dat vraagt wel dat je de consequenties van je keuzes accepteert.  Daar is wel eens lef en moed voor nodig. Vooral om te communiceren waarom je kiest waarvoor je kiest.

Het is wel prettig als je het kan onderbouwen door je sales of businessplan. Ook de activiteiten van de verkopers en managers beter te monitoren en vast te leggen geeft je inzicht in de uitvoering van je keuzes. De praktijk wijst uit dat het opleggen van activiteiten targets zoals aantal bezoeken per dag, aantal telefoontjes per dag en aantallen offertes e.d. bijdragen aan een hogere omzet.  Natuurlijk krijgt u weerstand op de discussie over kwaliteit van de gesprekken. Maar het gaat niet om of/of, het gaat om en/en. Dat vraagt van u als manager dat u naast de aantallen ook de kwaliteit en de conversie ratio van de gesprekken, demo’s en offertes moet controleren. Ja, dat kost ook tijd. Maar is wel een effectieve tijdsbesteding.  

Het is net zoals het beginnen aan een workout. In het begin kost het wat moeite, maar als activity management een ritme en een gewoonte wordt, dan wordt het pas echt effectief en efficient scoren.

www.harrievanheck.nl

Tegelijkertijd besefte ik me dat het voor de verkoper echt moeilijk moest zijn. Wat voor argumenten heeft hij te bieden om de klant alsnog te bewegen om nu zaken te doen. Mijn beroemde “wanneer wel” techniek kwam er krachtig uit. “Wanneer zou u nu wel beslissen?”, vroeg de verkoper. De klant verstijfde en ik zag hem nadenken. “Ja, als ik zeker zou weten dat ik zelf komende week nog wat zou verkopen, ik mijn productie weer op kan starten en mijn voorraden kwijt ben. Dan zou ik direct bestellen”, zei de klant redelijk dramatisch. De verkoper was eerst stil, een beetje uit het lood geslagen en vervolgens kwam hij geniaal terug. “Dan zullen we eerst dat stuk moeten oplossen”, zei hij ferm zonder tegenspraak te dulden. Ik stel voor dat we een vervolgafspraak maken met uw verkopers en dat we samen met hun eens kijken waar de kansen liggen. Misschien dat we door samen op te trekken bij uw klanten we de doorstroom van uw producten weer op gang krijgen. Niet geschoten, is altijd mis.”

Deze verkoper had precies de kern te pakken. In ons evaluatiegesprek na dit bezoek gaf hij aan dat hij op deze manier een andere klant met succes heeft geholpen. “We hebben ons altijd gefocust op het verkopen van onze producten aan onze klanten. We zullen ons nu moeten focussen op de doorstroom van de producten van onze klant. We hebben nog maar één taak. We zullen zo dicht mogelijk bij de eindgebruiker en de laatste beslisser in de koopcyclus van onze keten onze verkoopinvloed moeten uitoefenen. Dan kunnen we begrijpen wat er werkelijk nodig is en het tij keren en dus onze omzet zeker stellen.” 

Het klinkt zo simpel, maar het werkt alleen als je het ook werkelijk doet. Ton (zo heet de betreffende verkoper) heeft er zijn werk van gemaakt om, vanuit passie en betrokkenheid, de klant maximaal te ondersteunen. Zijn oneliner vatte zijn aanpak goed samen: “als je geen resultaat hebt bij je klanten, dan moet je de klanten resultaten bieden. Ze vergeten je nooit meer en daar ga ik na de crisis dubbel van profiteren."

www.harrievanheck.nl

De valkuil om te gaan verdedigen zit hem vooral in het zinnetje “U bent te duur…”. Elke klant gebruikt deze zin wel eens. Sterker nog, we gebruiken deze woorden zelf ook te pas en te onpas. De vraag is of we dan zelf ook aangeven dat we alleen kopen als de prijs wordt verlaagd. 

Om de vermeende weerstand tegen de prijs wat makkelijker om te buigen in een kans vind je hieronder een tweetal vraagstrategieën. 

Als de klant te duur zegt, bedoelt hij eigenlijk te zeggen dat hij de argumenten die je gegeven hebt niet voldoende zijn om de prijs te rechtvaardigen. Om er achter te komen wat de klant nog zoekt kan je dan vragen: “Wanneer bent u wel bereid om deze prijs te betalen?”.  Je focussed de klant hierdoor op het benoemen van de toegevoegde waardes die hij zoekt. Mocht je niet gelijk een antwoord krijgen, herhaal dan de vraag nog een keer. Normaliter krijg je dan wel een antwoord. 

Een ombuigtechniek uit de oude doos is de vraag: “Te duur in vergelijking tot wat?” Op zich een goede vraag, het nadeel is echter dat je de focus van de klant teveel op het vergelijken richt.  Het is effectiever om direct de focus naar jouw voordelen te leggen. Bijvoorbeeld door de vraag “Welke voordelen van ons product rechtvaardigen volgens u dat u voor ons kiest?” Uit neurocognitief onderzoek blijkt dat de hersenen zeer positief reageren op het woordje voordeel. Door de koppeling te leggen naar het keuzeproces is de kans groot dat de klant zich bewust gaat uitspreken over de voordelen. Hierdoor krijg je haakjes om de voordelen nog eens te benadrukken of uit te bouwen t.o.v. de behoeften. 

Bijkomend voordeel is dat als de klant op deze vraag positief antwoord, je weet dat hij eigenlijk al voor jou gekozen heeft. Prijs is dan vaak goed te positioneren door de voordelen die de klant noemt uit te bouwen. Bijvoorbeeld door te vragen: “Welke voordelen bieden deze voordelen u?” of “Hoe belangrijk zijn deze voordelen voor u?” of “Welke waarde bieden deze voordelen u het komende jaar?” Vanzelfsprekend moet je er zelf wel zeker van zijn dat deze voordelen echt een opbrengst genereren voor je klant. Het spreekt voor zich dat je productkennis en de toepassingskennis van je product op niveau moet zijn wil je gericht vragen kunnen stellen naar de voordelen van je aanbod. Je zult merken dat de klant je expertise waardeert. Immers het Chinese spreekwoord zegt:” Stel drie maal de juiste vraag en men denkt dat je een expert bent.” 

www.harrievanheck.nl

Een van de grootste valkuilen in ons egocentrisme zit in de onbewuste drang om onze eigen gevoelens en motivaties te projecteren op personen waarmee we ons identificeren. Als je dit in de context plaatst van een klant waarmee je je wilt identificeren, dan is de kans groot dat je (ten onrechte) veronderstelt dat hij/zij je bedoelingen en intenties begrijpt. Dit is waarschijnlijk ook de reden waarom veel verkopers veronderstellen dat ze een fantastisch verkoopgesprek hebben gehad, terwijl later in het verkooptraject vaak blijkt dat het gesprek bij de klant een geheel andere beleving heeft achtergelaten. Onbewust concentreren wij ons namelijk te veel op datgene wat we zelf belangrijk vinden en interpreteren we hierdoor antwoorden van de klant als koopsignalen, terwijl de klant een ander signaal afgeeft. 

Volgens Daniel Ames van de Columbia Business School in New York heeft dit veel te maken met de eerste indrukken. Hij stelt:” Als we attitudes, de waarden en de overtuigingen van anderen beoordelen, dan vallen we terug op onszelf. We extrapoleren onszelf en veronderstellen dat anderen graag hebben wat wij graag hebben, willen wat wij graag willen en geloven wat wij geloven. Het is een vertrouwde manier om ons een beeld te vormen over de ander.” 

Voor de verkoop betekent dit concreet dat we de neiging hebben om onze eigen motivaties waarom de klant moet kopen als uitgangspunt te nemen. Hierdoor verdiep je je niet genoeg in de werkelijke wensen en behoeften van de klant en kan het dus voorkomen dat je onverwachte tegenwerpingen en weerstanden krijgt. Met het gevaar dat je deze “ik-koop-nog-niet”-signalen niet herkent. Een goed voorbeeld hiervan zijn sommige reacties bij Idols, Popstars en de X-factor. 

Een ander gevolg van onze drang om op zoek te gaan naar identificatie is dat we de neiging hebben om vooral klanten te bezoeken die ons bevestigen of herkenbare karaktertrekken hebben die ook bij onszelf passen. Dit is één van de belangrijke redenen waarom het hoger in de organisatie verkopen of nieuwe contacten leggen zo moeizaam van de grond komt bij organisaties. Vanzelfsprekend wordt dit nog eens versterkt door de angst voor de afwijzing. 

Een tweede benadering, die we onbewust kiezen, om ons een beeld te vormen van de ander is het terugvallen op stereotypes, zoals bijvoorbeeld; inkopers letten alleen op de prijs en willen het onderste uit de kan, noordelingen zijn stug, directeuren zijn niet geïnteresseerd in mijn verhaal. Wat tot gevolg heeft dat we ons gedrag (onbewust) aanpassen en zelfs onbewust op zoek gaan naar de bevestiging van deze overtuigingen. Dit uit zich dan vooral in de argumentatie en de vraagstelling. Je herkent vast de gooi-de-deur-maar-dicht-vraag, “Hoe belangrijk is prijs voor u?” wel. Deze vraag wordt niet ingegeven vanuit het verkopen van de meerwaarde, maar wordt vooral gevoed vanuit de overtuiging dat de inkoper zich hier toch op focussed.

Uit een praktijkonderzoek bij verkopers blijkt dat salespersonen die zich richten op stereotypen sterk de neiging hebben om gesloten vragen te gaan stellen om bevestiging te krijgen dat hun beeld van de stereotype klopt. Jammer, want juist hier ligt de oplossing in het waardevrij open vragen stellen om openingen te creëren en inzicht te krijgen in de werkelijke drijfveren en koopmotieven van de klant. 

Valt hier dan iets aan te doen? Gelukkig wel. Vooral bewustwording en acceptatie van je eigen egocentrisch gedrag helpt je om authentiek te blijven. Daarnaast is het essentieel om bewust te zijn van je subjectieve waarneming. Het bewust toetsen van je waarnemingen door het stellen van open vragen geeft je de mogelijkheid om je (onbewuste) eerste indrukken bij te stellen.

Een leuke oefening is om de vragen die je tijdens verkoopgesprekken stelt eens op te schrijven en vervolgens te evalueren waarom je die vragen eigenlijk stelt en of ze versterkend werken op je eigen weerstanden of dat ze creërend werken voor oplossingen. 

www.harrievanheck.nl

Een eerste en belangrijke stap om meer verkoop uit uw verkooptraining te halen is goed omschrijven wat het resultaat van de training moet zijn. Hoe concreter, hoe beter. Zorg er voor dat uw medewerkers weten wat u met de training wilt bereiken en waarom hun deelname essentieel is. Maak ook een contract met de trainer waarin u de afspraken en resultaten vastlegt. Bouw tussentijdse evaluatiemomenten in om de voortgang en de resultaten te borgen. 

Als tweede stap is het verbinden van de persoonlijke leerdoelstellingen van de deelnemers met de trainings- en bedrijfsdoelstelling essentieel. U kunt dit doen door de deelnemers vooraf hun leerdoelen te laten formuleren. De beste manier om dit te doen is door ze concreet aan te laten geven hoe ze nieuwe kennis en vaardigheden in de dagelijkse praktijk willen toepassen en bij welke situaties of (type) klanten dit met name belangrijk is. Laat ze ook zelf duidelijk maken welke bijdrage ze hierdoor aan uw bedrijf gaan leveren.

Voorwaarde is dat de opleider en uw organisatie gedurende het gehele traject met elkaar blijven communiceren. Dit geldt vooral voor de communicatie tussen de trainer en de leidinggevende. In de praktijk merken we dat het analyseren van de leerdoelen (in relatie tot de gewenste business) nog veel te weinig gebeurt. Het is bij het opstarten van een sales development leertraject van groot belang dat je weet met wat voor soort trainer je in zee gaat en waar de inhoud van de training over gaat. Zo kan na de training intern een soort follow-up plaatsvinden om de vertaalslag te maken van de theorie naar de dagelijkse praktijk. 

Een hoog rendement halen bij een opleiding begint bij een goede consultancy op het leertraject. Dit kost wel geld, maar betaalt zich dubbel en dwars terug. Durf gerust aan een trainer te vragen welke structuur, opleiding of modellen hij kiest en waarom. Vraag om onderbouwing en vraag vooral goed door naar de didactische achtergrond van de trainer. Er zijn helaas te veel “trainers” op de markt actief die zonder enige opleiding aan het trainen zijn geslagen. Check met name de referenties en de resultaten en het proces bij deelnemers en  zijn opdrachtgevers. 

Door een goede intake kom je erachter of de trainer gecertificeerd is en niet per toeval in het vak is gerold.

Naast dit alles blijkt herhaling een van de belangrijkste versterkers te zijn om vaardigheden te ontwikkelen. Het is niet voor niets dat ze bij topsport elke dag op de basisvaardigheden en de uit te voeren afspraken trainen.

Vaak zien we dat verkopers hier moeilijk mee om kunnen gaan. Je voelt je bedrogen, afgeschreven en vooral teleurgesteld. Want je hebt toch altijd al je best gedaan om de klant perfect te bedienen? Je denkt misschien wel dat de klant misbruik maakt van de economische situatie of dat de concurrent loopt te stoken. De concurrent gelooft dat hij nu een echte kans maakt. Hij mag immers meedoen. Hij weet dat hij niets te verliezen heeft en gaat vol gas aan de bak. 

Jij voelt je daarentegen gekrenkt. “Laat die klant maar, hij zal het wel merken als hij overstapt”, is je eerste (emotionele) gedachte. Je hebt absoluut geen zin om aan je voorstel te beginnen. Je hebt het toch al waargemaakt. Je hebt de laatste jaren alles gedaan om de klant tevreden te houden. Een beetje waardering zou op zijn plaats zijn.De vraag is alleen of je alle toegevoegde waarde en inzet die je de afgelopen jaren aan de klant hebt gegeven wel goed hebt verkocht. Hoe goed weet de klant eigenlijk wat jij voor hem geregeld hebt? Als de klant niet weet dat je iets extra doet voor hem, hoe kan hij dit dan waarderen met klantenloyaliteit? 

Goede verkopers merken door goed door te vragen dat ze geenszins zijn afgeschreven, maar dat de klant bevestigd wil worden in zijn keuze. Het gaat dus niet altijd om een betere prijs. Het gaat vooral om begrijpen en communiceren waarom de klant voor jou moet blijven kiezen en waarom jij voor deze klant kiest. 

Juist in dit soort situaties is het essentieel om alles uit de kast te halen om de concurrent te overklassen. Het gaat om de details. Niet denken dat de klant wel weet wat hij bij jou krijgt, maar opnieuw doorvragen en op zoek gaan naar zijn koopcriteria. Niet veronderstellen dat de klant nog weet waarom hij in het verleden voor jou of je bedrijf heeft gekozen, maar opnieuw (open) vragen stellen om de klant te laten bevestigen wat jij eigenlijk al weet.

Natuurlijk breng je de offerte, verwoord je perfect wat de klant de afgelopen jaren bespaart of verdiend heeft met jouw product, dienst en service. Je beschrijft, in de taal en het woordgebruik van de klant, welke voordelen hij had, heeft en krijgt als hij zaken met jou blijft doen. Je waardeert als het ware zijn vraag om de bevestiging van zijn keuze.  

En dan het glorieuze moment. Je behoudt de klant en wint de tender en daardoor voel je je onoverwinnelijk. Je hebt je klant teruggewonnen. Moraal van het verhaal? U bent een klant pas kwijt als u stopt met verkopen of het opgeeft om hem te behouden.

Zo vlak na de vakanties begint de eindspurt naar het bereiken van het target weer. Juist nu is de rol van de salesmanager cruciaal. Hij mag stimuleren, controleren, enthousiasmeren, coachen, trainen en vooral bezig zijn met dat ene doel: "Het bereiken van het target door middel van enthousiaste, met plezier werkende verkopers."

Duidelijkheid, coaching en controle zijn hierbij belangrijke hulpmiddelen om uw doelstelling en de doelstelling van uw verkoper(s) te bereiken. Hoe persoonlijker het verkoopplan voor de laatste maanden des te groter de kans dat uw verkoper ook zijn doelstelling gaat bereiken.

In de onderstaande 17 stappen vind u aanwijzingen hoe u dit samen met uw verkoper kunt aanpakken.

1. Laat uw verkoper beschrijven wat hij denkt de doelstelling van de onderneming is.
2. Laat uw verkoper de doelstelling van zijn functie in relatie tot de doelstelling van de onderneming beschrijven.
3. Bepaal, het liefst door veel open onderzoekende vragen te stellen aan uw verkoper, welke taken en activiteiten noodzakelijk zijn om de bovengenoemde doelstellingen en de daarbij behorende targets voor dit jaar te realiseren.
4. Bespreek daarna met de verkoper wat hij denkt te kunnen realiseren binnen de kaders van de bovengenoemde doelstellingen, targets en taken.
5. Onderzoek welke activiteiten de verkoper wil ondernemen om deze doelen te bereiken. Het liefst uitgesplitst in activiteiten bij klanten (cross sell of deep selling), bekende prospects en nog te ontwikkelen prospects.
6. Achterhaal door vragen te stellen ook hoe de verkoper denkt deze activiteiten uit te voeren.
7. Zoek de verschillen tussen willen en kunnen door controlevragen te stellen.
8. Bepaal gezamenlijk de eventuele ontwikkel- en aandachtspunten die nodig zijn om de bovengenoemde doelstellingen te realiseren en doe hier iets mee.
9. Kom wekelijkse of twee wekelijkse meetpunten overeen t.a.v. targetrealisatie, en leerdoelen. Maar monitor vooral de activiteiten die gedaan (moeten) worden.
10. Controleer regelmatig de voortgang t.a.v. de overeengekomen meetpunten. Waarbij de focus vooral op de gedane en niet gedane activiteiten liggen. Spiegel deze aan het bereikte (omzet)resultaat.
11. Stuur bij waar nodig en complimenteer wanneer uw verkoper dat verdient.
12. Evalueer op vaste tijdstippen de resultaten, kwaliteit van de activiteiten en de competenties van de verkoper in relatie tot de overeengekomen doelen.
13. Ga regelmatig mee met uw verkoper om de kwaliteit van de verkoopgesprekken te controleren.
14. Communiceer elke verkoopvergadering de individuele en groepsresultaten en best practices. Laat de verkopers in subgroepen bepalen bij welke prospects deze aanpak ook zou kunnen werken.
15. Besteedt zowel aandacht aan wat is gerealiseerd, maar focus vooral op waarom deze opdrachten zijn gerealiseerd.
16. Werk met incentives om de verkopers te stimuleren. Laat ze eventueel zelf bepalen welke (groeps)incentive ze zouden willen hebben bij welk resultaat. Daag ze uit!
17. Vier elk succes.

Dat laatste noemen ze nou echt een vakantiedroom. U kunt uzelf gerust stellen: uw medewerkers vinden het juist perfect dat u op vakantie gaat. “Eindelijk rust”, denken ze. U kunt het ook zien als een soort vakantie voor uw medewerkers. Mooi toch, u gunt uw medewerkers rust en zij kunnen eindelijk ontdekken wat ze werkelijk aan kwaliteiten in huis hebben. Wellicht zit hier de werkelijke angst. Stel je voor dat ze het beter doen zonder u? Wat doet u dan nog op de zaak? 

Gelukkig heeft u uw Blackberry nog om uw medewerkers te stalken, op te jagen en uzelf vooral niet los te maken van uw werk. Prachtige verdiepende gesprekken met uw kinderen, partner en/of vrienden worden abrupt afgebroken door de piepjes van uw push-up mail, de belachelijke ringtone van uw mobiel of uw aandrang om naar het internetcafé te gaan. 

Mijn recept is simpel maar wel doeltreffend. Laat vooral alle technologie thuis en als u dat echt niet kan spreek dan af dat u éénmaal per dag even aan uw zakelijke zwakheid mag toegeven. Wilt u toch uw medewerkers en/of klanten lastig vallen, dan stel ik voor dat u ze per slakkepost een vakantiekaartje stuurt met daarop de tekst: “Het is hier fantastisch!” Wellicht krijgt u dan dezelfde tekst teruggemailt!

www.harrievanheck.nl

Als verkopers het stadium van ontgoocheling bereiken, vragen ze over het algemeen niet om hulp. Bij een wisselende motivatie daarentegen zoekt een verkoper een toegankelijke coach of mentor. Bent u voldoende bereikbaar en beschikbaar voor uw mensen? Maakt u bewust tijd vrij om ze te bellen, mee te gaan en gesprekken te voeren om ze inhoudelijk en mentaal te ondersteunen als zijzelf niet naar u toekomen? Weet u waar uw verkopers op dit moment werkelijk behoefte aan hebben? Het is juist nu één van de belangrijkste kerntaken van de manager om er (mentaal en inhoudelijk) te zijn voor zijn sales force. Dit vraagt van u proactief handelen, initiatief nemen en bereikbaar zijn voor uw mensen. Daarnaast is het wegnemen van obstakels en het scheppen van betere randvoorwaarden essentieel om uw mensen goed te begeleiden.  

Passie en betrokkenheid, twee belangrijke assets die elke verkoper nodig heeft om het maximale uit zijn sales te halen. Maar ook timing, zelfkennis en leren schakelen op het juiste moment zijn vaardigheden die een verkoper helpen om de klant aan zich te binden en de klant te laten kopen. Maar hoeveel passie en betrokkenheid tonen wij als (sales)manager als het gaat om het overdragen van onze kennis en waarden van ons vak? Hoeveel tijd besteden wij aan onze mensen als het gaat om verdiepen, aanscherpen, begeleiden en coachen? Of managen wij onze sales vanaf onze torenkamer managen in plaats van met onze voeten in het veld. 

De klacht over het Nederlandse onderwijs is dat er te weinig uren les wordt gegeven en toch klagen de leraren over de werkdruk. Veel managers roepen dat ze vaker mee zou willen gaan naar klanten als ze daar tijd voor zouden hebben. Terwijl dat juist één van de kerntaken is van een (sales)manager. Voor u als manager is het essentieel om verbinding te houden met de markt, te zien of de kwaliteit van de gesprekken goed is en bij te sturen als er een onbalans is tussen de kwaliteit van de verkoper en de vraag van klant. Dit kan alleen maar als u regelmatig mee gaat.

U bent het belangrijkste opleidingsinstrument en hier ligt tegelijkertijd het grote voordeel van de oude manier van managen. Daar werd wel tijd besteed aan de kneepjes en de onderscheidende details van het vak verkopen. U heeft namelijk iets wat de “nieuwe” verkopers niet altijd hebben en dat is ervaring. Hoe eerder u die ervaring en kennis overdraagt des te meer tijd u beschikbaar krijgt om uw beleid inhoud en vorm te geven. Maar het begint bij het begin en dat is dat uw verkopers leren om passie te ontwikkelen voor het vak verkopen. Uw eigen passie, kennis, betrokkenheid en ervaring helpt ze daarbij.

Er zijn drie belangrijke speerpunten die we traditioneel gebruiken om deze doelstellingen te realiseren, te weten resultaten, activiteiten en competenties. Ik pleit er voor om er een vierde focuspunt aan toe te voegen, namelijk de doorlooptijd van je salescycli. Immers, de snelheid waarin je in staat bent om opdrachten te scoren bepaald voor een groot gedeelte je werkelijke verkoopcapaciteit. En kan, als je tegen dezelfde prijs blijft verkopen, een sterke boost geven aan je winstgevendheid en omzet. 

Waarom verkoopt de ene verkoper sneller als de ander? 

Nu lijkt het een open deur, maar nog steeds blijkt dat verkopers die veel open vragen stellen meer verkopen als verkopers die veel argumenteren. Waarom heeft vragen stellen dan zoveel impact op het koopproces? Uit diverse onderzoeken blijkt dat wij als mensen, net zoals computers, beslissingen nemen op basis van het stellen van (on)bewuste vragen aan ons zelf. Verkopers die meer en sneller verkopen blijken net die vragen te stellen die de klant zelf niet kon verzinnen. Daarnaast blijken ze hun vragen zo te ordenen dat ze de beslissingsboom van de klant als het ware begeleiden. Niks nieuws eigenlijk, totdat je weet welke vragen passen bij de beslissingsboom voor uw producten. 

Hoe laat u uw overige verkopers net zo snel verkopen? 

Dit is, met het bovenstaande in gedachten, eenvoudig te achterhalen. U gaat met uw topverkopers mee, of u laat een trainee meelopen en feitelijk de vragen noteren die uw verkoper aan de klant stelt. Vervolgens gaat u mee met uw “gemiddeld scorende verkopers” en u noteert of deze verkoper vragen stelt en welke vragen hij of zij stelt. Als derde stap interviewt u uw (nieuwe) klanten en u vraagt hen welke vragen en/of probleemstellingen leidend waren voor hun keuze voor uw bedrijf of product.

Na uw analyse en een realiteit check traint en coacht u uw verkopers op het stellen van de juist deze vragen. Waarbij het essentieel is dat u uitlegt waarom zij juist deze vragen moeten stellen.

Net zoals het maken van een goede foto lijkt het heel eenvoudig om je ideeën over te dragen op je mensen. In de praktijk blijkt echter dat er al gauw vervorming optreedt doordat je verkopers interpreteren en soms niet in staat zijn om het beeld dat je voor ogen hebt, te begrijpen.Het gevolg is dat de uitvoering van je beleid verzandt in het blijven doen wat de verkopers altijd hebben gedaan. Een fenomeen waarover veel sales managers klagen. Vooral als het even tegen zit.  

Het is best een goed idee om uw verkopers eens te vragen om zo’n poster te maken. De kracht van zo een opdracht is dat ze samen op zoek moeten naar ‘wie wil je zijn als verkoper in deze economische fase’ en ‘wat wil je uitstralen als verkoper in een markt die meer van je vraagt’. Op deze manier worden ze gedwongen om met elkaar te praten over wat uitstraling is en hoe zij zouden willen overkomen. 

In uw praktijk als commercieel manager kunt u deze methodiek gebruiken om te toetsen of uw verkopers begrepen hebben wat imago, identiteit en uitstraling van uw verkooporganisatie moeten zijn. En welke criteria essentieel zijn om het verschil te maken ten opzichte van uw concurrenten.  

U kunt uw verkopers natuurlijk ook posters laten maken van bepaalde producten, inclusief de voordelen en de toegevoegde waarden voor de klant. “Telling is not selling”, dat geldt ook voor het managen. U zult merken dat als u vaker door middel van andere, verrassende werkvormen toetst of uw verkopers hebben begrepen wat u van hun verwacht, de sfeer, de daadkracht en uiteindelijk ook de omzet in positieve zin worden beïnvloed.

Maar wat betekent dit nu voor ons vak? Wat voor gedrag hoort er dan bij het verkopen tijdens een recessie? Als we heel simpel kijken naar de vaardigheden verandert er niet veel: de kern van ons vak blijft vragen stellen, luisteren en afsluiten. Maar de intensiteit waarin we nu vragen moeten stellen verandert wel degelijk. We krijgen namelijk niet altijd die antwoorden met “koopsignalen” die we eerst kregen. We zullen dus moeten “peuren” , doorvragen en moeten leren omgaan met de initiële afwijzing van de klant. En dit mentale proces is voor de verkopers die nog niet eerder “in barre tijden” hebben moeten verkopen nieuw, moeilijk en soms ondraaglijk. Immers, je succesbeleving staat continu onder druk.

Je kunt het als het ware vergelijken met een voetbalspits die een tijd niet scoort. Sommige verkopers gaan aan zichzelf twijfelen en andere zoeken de schuld bij de klant.  Maar de goede verkopers herkennen wat er gebeurt en erkennen dat zij zelf de sleutel tot het succes zijn. De goede verkopers gaan dan ook harder werken aan hun vaardigheden en zie je ook meer bezoeken doen. Zij weten namelijk als geen ander dat meer afwijzingen betekent dat je nog meer afwijzingen moet accepteren om uiteindelijk een keer niet afgewezen te worden. Oefenen in de praktijk als het ware. SM is niet voor niets de afkorting voor SalesMan. 

Een goed hulpmiddel om jezelf door de recessie heen te vechten is je te concentreren en jezelf te belonen op je activiteiten. Net zoals de, eerder genoemde voetbalspits, zich in moeilijke tijden concentreert op hard trainen en nog beter worden in zijn positiespel. Concentreer je o.a. op het stapsgewijs commitments halen binnen je salescycli het vullen van je prospectlijst en vooral het creëren van nieuwe leads. Want geloof me, als de crisis wegebt heb je het zo druk dat je niet meer toekomt aan het vinden van nieuwe relaties.

Gebruik hiervoor je bestaande klantenkring. Zij weten vaak waar mogelijke kansen voor je liggen. Schroom niet hen te vragen of ze je kunnen introduceren. Mocht je er niet snel kunnen scoren, dan heb je in ieder geval de tijd om een relatie te bouwen en samen te bepalen wanneer het koopmoment wel kan plaatsvinden.  Maak voor jezelf activiteiten-per-dag-targets. Bijvoorbeeld: ik doe elke dag 10 telefoontjes, 6 bezoeken en minimaal twee keer per dag vraag ik om een orderkans.  Elke dag moet ik minimaal een orderkans gecreëerd hebben. Wat je gaat merken is dat je hierdoor vanzelf in het ritme gaat komen om te scoren.

Je kunt het vergelijken met de rondetijden van een wielrenner. Ook die weet dat als je wind tegen hebt, je harder moet trappen om de winnaar te worden.

Twee, drie jaar geleden werd er korting gevraagd met als argument dat uw leverancier een volumekorting wilde hebben omdat men zoveel bestelde. Nu gaat het minder en wil men onderhandelen over korting omdat men minder afneemt en het zo slecht gaat! Als je het dus zuiver bekijkt, vraagt de klant hier dus om een dubbele korting. Hoe ga je hier nu mee om als je verkoper bent? 

Veel verkopers en managers hebben vanuit de angst om de klant te verliezen de neiging om toe te gaan geven. Een voorbeeld hiervan zag ik onlangs bij een acteursbureau die zijn acteurs al meldde dat zij hun inleentarieven voor freelancers gingen verlagen omdat hun klanten teveel druk zette op de prijs. Als u in dit stadium toegeeft, dan geeft u als het ware aan dat er nog ruimte in uw marge zit en dat de klant voorheen te veel betaalde. Uw prijsopbouw is toch niet anders als voor de crisis? Ik mag hopen dat u gecalculeerd hebt welke marge reëel en noodzakelijk is voor het leveren van de kwaliteit die u levert. Het wordt toch ook niet door een klant geaccepteerd als u uw prijs hetzelfde houdt en u vervolgens meldt dat de kwaliteit wel minder wordt. Het addertje onder het gras van het nu toegeven is, dat als de economie weer aantrekt uw klant waarschijnlijk weer gaat onderhandelen over korting omdat hij dan weer meer afneemt.

Dus mocht u de prijs willen verlagen, dan minimaal met de voorwaarde dat dit slechts geldt voor een half jaar en dat daarna de prijs weer naar het oude niveau gaat met een opslag voor de marges die u daarvoor gemist hebt. Mocht de economie dan nog niet aangetrokken zijn, dan kunt u alsnog onderhandelen over de condities voor het daaropvolgende half jaar. Vanzelfsprekend laat u in het contract ook opnemen dat de klant voor de komende vijf jaar alleen bij u mag bestellen. Noem het wat mij betreft een tijdelijke koopsubsidie. Voor wat, hoort wat. 

Een tweede mogelijkheid is om uw prijs te verhogen. Immers, de klant gaat minder afnemen dus vallen de schaalvoordelen weg. Het verkopen van uw hogere prijs zal zich met name moeten uitbetalen in; of het tijdelijk verlagen van de minimale afnameverplichting, of het vinden van additionele toegevoegde waardes of voorwaarden. Bijvoorbeeld het hanteren van een andere betalingstermijn kan op dit moment, in verband met het moeilijk kunnen krijgen van financieringen, een goed alternatief zijn. U voorkomt in ieder geval dat men de indruk krijgt dat u voorheen teveel heeft gevraagd voor uw product. 

Een derde mogelijkheid is bewust afscheid nemen van de klant. Ja, u leest het goed. Door deze keuze te maken, maakt u duidelijk dat u staat voor uw product en uw prijs. Korting is immers niets anders dan een signaal dat u uw eigen product niet waardeert. Maak eens een goede calculatie over de werkelijke winstgevendheid van uw klant. Vaak merkt u dat als u het kortingsbedrag dat u aan uw grote klant besteedt in de middelgrote klanten stopt, uw winstgevendheid en klantenloyaliteit aanzienlijk toeneemt.

Onderzoek vooral door veel vragen te stellen wat de werkelijke waarde van uw product is voor de klant. Toets uw bevindingen met wat de concurrentie mogelijk zou kunnen bieden. Het zou zo maar kunnen zijn dat uw klant niet zonder uw producten kan of wilt werken. U kunt dan zijn eis omzetten in mee willen denken over. Hierdoor kunt u de door de klant gebruikte macht omdraaien naar uw toegevoegde waarde kracht. Een goede vraag aan u klant is: "Wanneer zou u nu wel bestellen tegen deze prijs?" De kans is groot dat hij gaat benoemen waarom hij toch liever bij u bestelt.

Als laatste mogelijkheid adviseer ik u om te kijken welke alternatieve producten u kunt leveren voor een lagere prijs. Zet die naast uw huidige producten en geef de klant de keuze. Kiest men dan toch voor uw kernproduct, dan kan de prijs geen issue meer zijn. Hou hierbij wel vast aan een goede marge. Het is immers uw bestaansrecht. U kunt meer lezen over het behandelen van prijspijn in het artikel "het verkopen tegen de juiste prijs"

Neen, juist nu is het de tijd om meer energie te stoppen in de kwaliteit van de relatie met uw klanten en het begrijpen van hun werkelijke koopbehoeften. Niet drukken, maar juist meeveren, begrijpen en waarderen van de initiële weerstand van uw klant tegen het kopen in onzekere tijden. Hij kocht toch vroeger ook bij u. Dus is het samen met uw klant op zoek gaan naar de toegevoegde waarde van het nu beslissen belangrijker dan uw productspecificaties te verkopen.  Dit vraagt een andere verkoopvaardigheid, namelijk het verkopen van het beslismoment in relatie tot wat uw product nu al kan opleveren in deze roerige tijden.

Dit houdt in dat u wellicht uw “unique selling points” zal moeten herdefiniëren, uw verkoopverhaal moet aanpassen, en vooral de huidige koopcriteria van uw klanten voor uw verkopers duidelijk moet maken. Oefen eens met uw verkopers door samen met ze een product-markt-omstandigheden-combinatie te maken. Het verschil zit hem in het benoemen van de voordelen die uw product in de huidige omstandigheden biedt. Het benutten van deze specifieke voordelen maakt dat u een aantrekkelijk beslismoment kan bieden aan uw klanten. U zult merken dat alleen al het beantwoorden van de vraag: “Waarom zouden mijn klanten nu moeten beslissen?” of “Waardoor zouden mijn klanten nu wel beslissen?” veel nieuwe kansen biedt en uw verkopers motiveert. De laatste vraag kunt u trouwens ook heel goed stellen aan uw huidige klanten. U zult verbaasd zijn over de nieuwe kansen die zij voor u zichtbaar maken.

Vluchten in de verkoop heeft veel te maken met hoe u denkt dat andere mensen u mogelijk zouden kunnen beoordelen. Als u presenteert is de beoordeling van de anderen direct zichtbaar. Alle mensen aan de vergadertafel of in de zaal kijken met spanning uit naar uw uitstraling, de manier van presenteren en de kwaliteit van uw boodschap. U gaat op zoek naar positieve feedback van de deelnemers om u zekerder te voelen. Hier gaat het vaak fout. Vooral als u geen response krijgt. Dan kunt u (onbewust) negatief gaan denken. U laat het angstduiveltje in uw hoofd los en u concentreert zich als vanzelf op alles wat fout kan gaan. Hierdoor gaat u vanzelf ander gedrag vertonen. U ziet uzelf ineens minder effectief handelen en het lijkt alsof u er niets aan kunt doen. U gaat de kritische items uit de presentatie wat afzwakken, terwijl het daar juist om gaat. U praat om zaken heen die u niet volledig beheerst en u ervaart de vragen van uw toehoorders als negatief en bedreigend voor uw eigenwaarde. U raakt verstrikt in uw eigen denken en de daarbij behorende reacties en raakt daardoor het contact met uw toehoorders kwijt. Een volkomen normaal proces als we ons onzeker voelen.

Die onzekerheid ontstaat meestal door een persoon, een taak of een specifieke situatie tijdens de presentatie. Wij noemen dat een domeinspecifieke angstreactie. Dat is ook de reden dat het presenteren u de ene keer geen moeite kost en u de andere keer alles doet (bewust of onbewust) om niet te hoeven presenteren. 

U kunt zich wapenen tegen dit soort reactiepatronen. Allereerst door uw eigen reacties te herkennen en te erkennen. Je kunt deze angst alleen maar oplossen door met jezelf de confrontatie aan te gaan. Accepteer dat u zich onzeker voelt vlak voor een presentatie. Het is een normaal gevoel en het is niets anders dan een signaal dat u zich aan het ontwikkelen bent en dat het resultaat van de presentatie belangrijk voor u is.

Vanzelfsprekend helpt het als u zich goed voorbereid en de doelstelling van de presentatie helder maakt voor uzelf en de toehoorders. Meer informatie over Presenteren kunt u in het artikel "Vragen, geen vragen" lezen 

Vanzelfsprekend is het de bedoeling dat de verkoper het gesprek doet en de manager na elk gesprek samen met zijn verkoper het gesprek evalueert. Het is immers de bedoeling dat u als salesmanager uw economische doelen realiseert door middel van anderen. Dus het overnemen van het verkoopgesprek is uit den boze. Het is beter om de verkoper te laten falen en hem achteraf inzicht te geven in het effect van zijn gedrag. Wat dat betreft is fieldcoaching niet veel anders als het opvoeden van kinderen. 

Belangrijk in deze ‘on the road’-gesprekken zijn in het bijzonder die vragen die het gevoel van de verkoper en zijn gedrag zichtbaar maken. U kunt hierbij de volgende vragen gebruiken: 

• Wat was je doelstelling van het gesprek?                         
• Wat was het concrete resultaat t.o.v. je doelstelling?
• Waar lagen bij jou met name de momenten van twijfel en onzekerheid?
• Wat was de aanleiding van jouw twijfel en/of onzekerheid?
• Wat gebeurde er met jou toen je doelstelling onder druk kwam te staan?
• Welk gevoel ontstond er bij je?
• Wat dacht je toen?
• Welk effect had dat gevoel en je denken op je gesprekstechnieken?
• Hoe reageerde de klant hierop? 

Door het stellen van bovengenoemde vragen ontwikkelt u inzicht in het reactiepatroon van de verkoper en op welk moment de verkoper ineffectief gedrag ging vertonen. U komt er samen met uw verkoper achter of er onzekerheid of angst ontstond m.b.t. de persoon, de taak of de situatie. Soms zult u bepaalde vragen een aantal keren moeten stellen voordat u het echte antwoord krijgt. Het is niet altijd even eenvoudig om je gevoel en je gedrag met je verkoopleider te bespreken. Leg eventueel de ervaringen van elk gesprek vast in een Mental Grid^©. (zie artikel doorbreek vluchtgedrag)

Na deze inventarisatie kunt u samen op zoek gaan naar hoe de verkoper zijn gedrag effectiever kan maken in een bepaalde situatie, bij een bepaalde taak of t.o.v. een specifieke persoon. Vertellen hoe hij het moet doen heeft hier meestal geen nut. De verkoper weet over het algemeen cognitief wel welk gedrag hij moet vertonen. Maar onze hersenen en zelfbewuste emoties geven op zo’n moment prikkels af waardoor wij toch neigen te vervallen in ons oude gedrag. Het is dus belangrijk om echt te gaan coachen om de verkoper over zijn mogelijke belemmeringen heen te helpen. Ook hier is het stellen van vragen een belangrijke stap op weg naar het ontwikkelen van zelfvertrouwen m.b.t. een situatie, taak of persoon. Vragen die u daarbij kunt gebruiken zijn:

• Hoe kun je de momenten van deze specifieke twijfel en/of onzekerheid overwinnen?
• Hoe zou je dit gevoel van onzekerheid kunnen ombuigen naar effectief verkoopgedrag?
• Welke belemmeringen moeten daarvoor weg genomen worden? 
• Welke verkooptechnieken kun je daarbij inzetten?
• Wat heb je daar voor nodig?
• Hoe kan ik je daarbij helpen?

Meer informatie over het aansturen van uw verkopers kunt u vinden in het boekje "23 meetpunten voor activity management" of het artikel "doorbreek vluchtgedrag"